中篇美國人經營之道 商道四精於談判桌上鬥智
談判是一個通過不斷調整各自需求，最終使各談判方的需求相互得以調和，互相接近從而達成一致意見的過程。在美國人的觀念中，談判是一種不必借助武器的戰爭，三言兩語可以造成極大的殺傷力，也可輕而易舉地征服人心，因而他們善於在談判桌上與對方鬥智鬥勇，用謀略贏取最大的利益。
1談判前摸清對方底細
美國總統尼克鬆在一次訪問日本時，基辛格作為美國國務卿同行。尼克鬆總統在參觀日本京都的二條城時，曾詢問日本的導遊小姐大政奉是哪一年?那導遊小姐一時答不上來，基辛格立即從旁插嘴：“1867年。”這點小事說明基辛格在訪問日本前已深深了解和研究過日本的情況，閱讀了大量有關資料以備不時之需。
美國人十分注重商業談判技巧，在行動前總要把目標方向了解清楚，不主張貿然行動。所以，他們的生意成功率較高。美國商人在任何商業談判前都先做好周密的準備，廣泛收集各種可能派上用場的資料，甚至對方的身世、嗜好和性格特點，使自己無論處在何種局麵，均能從容不迫地應付。
一家美國公司與日本公司洽談購買國內急需的電子機器設備。日本人素有“圓桌武士”之稱，富有談判經驗，手法多變，謀略高超。美國人在強大對手麵前不敢掉以輕心，組織精幹的談判班子，對國際行情做了充分了解和細致分析，製定了談判方案，對各種可能發生的情況都做了預測性估計。
美國人盡管做了各種可能性預測，但在具體方法步驟上還是缺少主導方法，對談判取勝沒有十分把握。談判開始，按國際慣例，由賣方首先報價。報價不是一個簡單的技術問題，它有很深的學問，甚至是一門藝術：報價過高會嚇跑對方，報價過低又會使對方占了便宜而自身無利可圖。
日本人對報價極為精通，首次報價1000萬日元，比國際行情高出許多。日本人這樣報價，如果美國人不了解國際行情，就會以此高價作為談判基礎。但日本人過去曾賣過如此高價，有曆史依據，如果美國了解國際行情，不接受此價，他們也有辭可辯，有台階可下。
事實上美國人已經知道了國際行情，知道日本人在放試探性的氣球，果斷地拒絕了對方的報價。日本人采取迂回策略，不再談報價，轉而介紹產品性能的優越性，用這種手法支持自己的報價。美國人不動聲色，旁敲側擊地提出問題：貴國生產此種產品的公司有幾家?貴國產品優於德國和法國的依據是什麼?
用提問來點破對方，說明美國人已了解產品的生產情況，日本國內有幾家公司生產，其他國家的廠商也有同類產品，美國人有充分的選擇權。日方主談人充分領會了美國人提問的含意，故意問他的助手：“我們公司的報價是什麼時候定的?”這位助手也是談判的老手，極善於配合，於是不假思索地回答：“是以前定的。”主談人笑著說：“時間太久了，不知道價格有沒有變動，隻好回去請示總經理了。”
美國人也知道此輪談判不會有結果，宣布休會，給對方以讓步的餘地。最後，日本人認為美國人是有備無患，在這種情勢下，為了早日做成生意，不得不做出退讓。
“搞清楚後再做交易。”這是美國人的經商法則。在經商中，如果遇到不懂的問題，美國人會問到自己徹底弄清楚以後才善罷甘休。美國人這種問則問個水落石出的性格，在商業談判中可以徹底地表現出來。
2喊價要狠讓步要慢
一位美國商業談判專家曾和2000位主管人員做過許多試驗，結果發現這樣的規律：如果買主出價較低，則常常能以較低的價格成交；如果賣方喊價較高，則往往也能以較高的價格成交；如果賣主喊價出人意料地高，隻要能堅持到底，則在談判不致中止的情況下，往往會有很好的收獲。
1984年，國際奧委會決定第23屆奧林匹克運動會在洛杉磯舉行。在此之前的各屆奧運會，不論是由哪個國家主辦，都是個虧本的生意，主辦國均為此付出了高昂的經濟代價。1976年，加拿大蒙特利爾市舉辦的奧運會開支20億美元，虧損10億美元，加拿大政府向銀行借貸籌辦這屆奧運會的債務，要到2003年才能還清。1980年在莫斯科舉辦的奧運會，花費90億美元，虧損更為嚴重。
有鑒於此，美國政府和洛杉磯市政府得知國際奧委會這一決定後，都宣布不予經濟援助，但又不願意放棄這一難得的機會。正在美國政府猶豫不決之際，美國第一旅遊公司副董事長40歲的尤伯羅斯接受了洛杉磯市市長希萊德的請求，答應組織舉辦第23屆奧運會。
在新聞發布會上，尤伯羅斯宣稱舉辦這次奧運會全靠自籌的資金，不要政府一分錢，而且他還誇下海口：“我個人來承辦這次奧運會，要淨賺2億美元。”當時，許多人都認為尤伯羅斯是在吹牛，為自己打氣。可事實證明，洛杉磯成功地舉辦了第23屆夏季奧運會，並淨賺15億美元，創造了奧運史上的一個奇跡。這裏除了其組織者尤伯羅斯具有出色的組織才能和卓越的管理才能外，更重要的是得益於他優秀的談判藝術。
第23屆夏季奧運會的巨額資金，可以說基本上是尤伯羅斯與各大讚助商談出來的。通過廣泛的調查和研究，尤伯羅斯發現往屆奧運會之所以出現虧損，一個重要的原因就是過分強化了奧運會的政治功能和體育功能，而忽略了它的經濟潛能。因此，他決定把商業機製引進奧運會，盡可能使奧運會的種種便利條件金錢化、商品化，吸引更多的大企業參與為爭奪奧運會讚助權而展開的競爭，並使這場競爭國際化。
為獲得更多的讚助費，尤伯羅斯吸取了1980年普萊西德湖冬季奧運會的教訓。在那次冬奧會上，讚助單位雖然多達381家，但每個讚助單位平均出資僅為2萬美元，結果，組委會實際獲得的讚助費隻有900萬美元。為了解決這一讚助費過低的問題，尤伯羅斯推出了一個驚人的舉措——奧運會限製讚助單位數量，而且同行業隻選一家。
當時，有12000多家廠商為在奧運會上銷售產品而申請參加讚助，而尤伯羅斯宣布第23屆奧運會的讚助單位僅限30家，多一個也不行；每個讚助單位至少出資400萬美元，而且同行業隻選一家。這就意味著哪家企業能成為讚助單位，在奧運會期間，其產品銷售量就會在同行業中遙遙領先。
這招牌一亮出，各大廠商頓時慌了手腳，唯恐自己落後，都搶先登記，把讚助費越抬越高。其中，日產汽車公司與美國通用汽車公司之間的競爭尤為激烈。日產汽車公司在尤伯羅斯招標方案公布後不久，立即電告奧運會組委會，願出資500萬美元讚助，並表示如有必要還可增加。美國的通用和福特兩大汽車公司聽到日產汽車提出申請後，急忙開會商討對策。通用汽車認為，日本汽車大量傾銷美國，市場被競爭得太多，如今美國主辦奧運會，再讓日本汽車橫行霸道，那簡直丟盡了美國汽車行業的臉麵。經過多次協商，福特汽車公司自願退出競爭，全力支持通用汽車公司與日產汽車公司較量。
通用汽車公司當即通知組委會，願出資600萬美元，同時提供500輛汽車作為大會的工作用車，並提供10輛高級豪華轎車作為接待各國首腦的專用車。日產公司得到消息後，立即電告組委會，表示需要多少車，日產公司就提供多少。經過幾番較量，最後，在美國輿論的壓力下，尤伯羅斯以900萬美元的讚助費與通用汽車公司簽了約。
最後，經過一係列的談判，尤伯羅斯在眾多讚助商競爭者中挑選了30家，終於巧妙輕鬆地解決了所需的全部資金，並使第23屆洛杉磯奧運會成為奧運曆史上第一次贏利的奧運會。
由此我們可以得到借鑒：在談判時要好好研究對方的情況，從而確定一個出價限度，使自己既不因超越該限度而失去信譽，也不會因出價太少而造成不應有的損失或減少應得利潤。也就是說，在商業談判時，喊價要狠，讓步要慢，先開個好價錢，再與對手討價還價，從而做出最後的決定，達成協議。
3決不暴露自己的底牌
談判者在盡可能了解對手的情況、目標與底牌以幫助你實施自己策略的同時，應盡量不暴露自己的情況、目標與底牌。在不暴露自己的同時，你獲得對方的情報越多，你的日子就越好過，而且會處於取得最佳談判的地位。
美國人在談判時盡可能不自動地透露自己的目標點、拒絕點和自己情報或立場中的任何弱點，對於對方直接提出問題，他們會作出一些拒之門外的回答，例如“還差得太遠”或“路找對了，但還有些距離”。
美國電力公司準備修建一座大型發電站，公開招標中的一部分是要購買一台特大型發動機，各國發電設備製造商獲悉後紛紛進行投標。德國西門子公司也參加了投標，不過其報價比其他公司高，因為其產品質量絕對是世界一流的。
投標後，西門子公司就等著中標的好消息傳來。可是，在不久後公布的投標者名單中，竟然沒有西門子公司。西門子公司的代表四處詢問，並去函去電約見工程負責人，但都杳無音信，他急得似熱鍋上的螞蟻。
十幾天過去了，眼看事情已經沒有希望。可是，有一天，美國電力公司工程負責人馬哈德突然約見西門子公司代表，並向他道歉，對自己工作中的“疏忽”表示“遺憾”，並拿出其他公司的投標書給西門子公司代表看，說隻要比最低報價低10%，訂單就可以給西門子公司了。
西門子公司代表將比最低報價低10%的投標書送上去後，就又沒有音信了。馬哈德不接他的電話，也不安排時間會見他。西門子公司代表感到這樁買賣似乎又泡湯了，就在這時，馬哈德又一次約見了他，再次“致歉”，說拖這麼久是公司政策的規定，要等到最晚一份投標書的到來，他本人希望促成與西門子公司的交易。
馬哈德拿出一份投標書，說：“很不巧，昨天我們收到了這最後的一份投標書，報價比你們低25%，如果你們能把報價再降低3%，我就可以將合同呈總裁批準了。”西門子公司代表向德國公司總部請示，當時正趕上國際市場大型機電設備銷路不好，西門子公司總部又極不情願地降低了報價。
西門子公司代表再次與馬哈德見麵，馬哈德高興地向代理人祝賀，然後又告訴他：別家投標者又提出了“優惠”條件，如果西門子公司不提供同樣的條件，那麼最後誰能中標就很難說了。最後西門子公司再次作了讓步，結果這樁買賣終於做成了。