第十一章居安思危，把每一天都當作最後一天 史華茲論斷：危機有可能是好事情
史華茲論斷說的是：所有的壞事情，隻有在我們認為它是不好的情況下，才會真正成為不幸事件。在現實生活中，動蕩的國際政治、經濟環境常常使企業周圍危機四伏，一不留神就會走上下行的坡道。麵對挫折和失敗，是自暴自棄，讓它成為不可逆轉的事實，還是讓它變成促使你重新奮發的動力呢？其實，命運一直藏匿在我們的思想裏。打擊究竟會對我們產生怎樣的影響，最終決定權在我們自己手中。隻要能夠從壞中看好，采取有效的措施扭轉這個趨勢，耐心地找準一個方向，就一定會別有洞天。這樣不僅能解一時之圍，更能找出公司的病症並徹底消除隱患，使公司增強持久贏利的能力。長虹彩電號稱是中國彩電第一品牌，但是1998年2月21日，卻出現了山東濟南市七家國有商場聯合拒售長虹彩電的事件。
濟南市銀座商城、省華聯商廈、市聯商廈、大觀園商場、百貨大樓、人民商場和中興商廈等七個大商場召開座談會，他們以長虹彩電存在大量質量問題、服務投訴而廠家不予配合為由，拒售長虹彩電。消息一出，有如晴天霹靂。《中國證券報》等國家、地方媒體紛紛發文報道。這個彩電巨子突然被“曝光”出現質量事故的事件，立即引起了政府、新聞媒體、廣大消費者的極大關注。隨後，“四川長虹”股票受到衝擊直線下跌10％以上，為當時低迷的股市雪上加霜。
在如此十萬火急的情況下，長虹集團總部迅速作出反應，並派遣一名副總經理和部分工程技術人員乘飛機從四川火速趕赴事發地點濟南市。長虹公司一行人員到達濟南後立即舉辦了新聞發布會，聲稱將對本次拒售事件進行認真調查。
七大商場在“罷售行動”中宣稱：長虹彩電雖有中國彩電“第一品牌”之名，但由於其售後服務跟不上，商家在廠家和消費者之間受夾板氣，屢次找長虹協調未果，故被迫采取統一行動。已到達濟南的長虹公司人員迅速與七大商家取得聯係，剛開始，拒售商家不願意配合，經過多次努力，雙方終於坐下展開談判。經談判和調查了解，雖然拒售的商家拿不出具有說服力的質量問題證據，但公司在售後服務方麵存在不配套現象倒是事實。
長虹公司與當地商界接觸後，發現一個十分有利於自己的事實：濟南市最大的商家並沒有參與到聯合拒售的行列中，這似乎大大降低了“聯合拒售”的代表性和廣泛性。長虹同時與濟南市政府和新聞媒體進行了廣泛的接觸。最後，調查結果公布於眾：質量事故由於沒有說服力的證據不能成立。關於售後服務的投訴，長虹誠懇表示將加大售後服務的配套工作。與此同時，長虹集團總部請出四川省省長，公開肯定長虹的快速成長、品牌信譽和對四川省、國家所做的突出、重大的貢獻。
經管理者的妥善處理，“濟南拒售風波”終於平息，長虹彩電較之以前更為暢銷，長虹股票當即迅速強勁反彈。長虹在這起事件中反而“因禍得福”，消費者對長虹電器的品質更加信賴，其品牌知名度被大大提高。長虹集團的典型事例正如老子所言：“禍兮，福之所倚。”世界上沒有絕對的禍，也自然沒有絕對的福。禍總是相對於一定的參照物來說的。當企業出現某方麵的危機時，除了積極采取補救措施應對外，如何將壞的情形扭轉過來，將危機轉化為商機更是領導者應做的。因為危機往往不僅帶來麻煩，同時也蘊藏著無限商機。通過負責、漂亮的危機戰役，公眾將會對企業有更深的了解，企業在危機過後也能樹立更優秀的形象。美國的約翰遜藥品公司也正是靠這種快速反應能力，才平安地渡過了一場中毒危機。1991年9月，約翰遜藥品公司遭到不少媒體的負麵報道。原來不久前，有一位顧客使用了該公司出產的一種藥品而發生了中毒。約翰遜藥品公司聞訊後，迅速成立了專案組解決這一問題，他們先是采取了周密的應變策略，全力推行危機管理，製定了“終止死亡，找出原因，解決問題、通告公眾”的重要決策。緊接著，公司又在獲悉第一個死亡消息一小時內，立即派出專業人員對這批藥品進行了化驗，結果表明為正常的陰性，但他們還是花費了大量經費通知45萬個包括醫院、醫生、批發商在內的用戶，請他們停止出售並立即收回，同時撤銷所有的電視廣告，把事實真相以及公司采取的對策迅速向公眾告知。通過這一係列的補救措施，約翰遜藥品公司終於消除了公眾的誤解，在幾個月後就恢複了生機。出現危機並不可怕，可怕的是企業領導被危機衝昏了頭腦而自暴自棄。因為對企業來說，危機也不一定就是壞事，它有時反而會成為企業發展的契機。企業隻要能樹立憂患意識，並在危機來臨時快速做出反應，就一定能扭轉危局，反敗為勝。
知而思之：
“危機”中既包含“危”——危險和危難，也包含“機”——時機和機遇，危機的危險性和機遇性是同在的。