第二章發掘內驅力，找到引爆點，潛在的力量令你無所不能 5．高瞻遠矚，一切盡在掌握之中
如果我們能讓自己的眼光看得更高遠些，使自己擺脫小圈子的困擾，讓自己的潛能得到更好的發揮，從而進入一個更高境界，以戰略的眼光來處理目前的問題，讓目前問題的解決成為實現宏圖大業的一個小步驟，就會使自己擁有一個更好的遠景。
在麵對一些經常困擾自己、卻一時無力解決的問題時，就應該讓自己跳出當下這個困擾自己的狹隘的圈子，站在一個更高的層次思考解決問題的方法，讓自己的潛能得以發揮，從而能更有力地應對錯綜複雜的局麵。
自百事可樂在可口可樂不經意的時候迅速崛起後，這兩家就一直你爭我奪，各有輸贏。20世紀80年代，古茲維塔當上了可口可樂的CEO。這時候，可口可樂的一部分市場已被百事可樂蠶食。怎樣才能收複失去的市場，占領更大的份額？古茲維塔的下屬都提議，把焦點集中在如何與百事可樂競爭上，千方百計與它爭奪增長0.1％的新增可樂消費市場。
古茲維塔卻不認同下屬的做法，他問下屬：“美國人一天平均的液體食品消耗量為多少？”
“是14盎司。”下屬回答。
“那麼，可口可樂在其中占多少？”古茲維塔又問。
“2盎司。”
聽到這樣的答案，古茲維塔便宣布：“我們的競爭對象不是百事可樂，我們需要做的是在整個液體食品市場上提高占有率，要占掉美國人液體食品中剩餘的12盎司的水、茶、咖啡、牛奶及果汁等的份額。當大家想要喝一點什麼時，就應該去找可口可樂。”
為了達到這個目的，可口可樂采取了一些新的競爭戰略，如在每個街頭擺上販賣機。結果銷售量因此節節上升，再次將百事可樂遠遠拋在了後麵。
由於提升了解決問題方法的層次，可口可樂很容易地找到了解決問題的好方法，把問題出色地解決了。
由此可見，當可口可樂專注於與百事可樂競爭的時候，他們往往為市場占有率的一、二個百分點大傷腦筋。但當他們有了更遠大的目標之後，便不會再為這些眼前的利益和問題所困擾，轉而將自己置身於一個更廣闊的空間，選擇一個更高層次的方法，實現更宏偉的目標，這樣，反倒更容易把問題輕鬆而出色地解決。同樣，我們在做任何事情的時候，也要讓自己有高瞻遠矚的眼光，這樣不僅能讓自己看到一個更廣闊的空間，而且能更好地發揮自己的潛能，做出更完美的決定，從而取得成功。
美國前總統查德·尼克鬆在《領導者》一書中寫道：“成功者一定要能夠看到凡人所看不到的眼前利害以外的事情。需要有站在高山之巔極目遠眺的眼力。”總之，高瞻遠矚，會讓一切盡在自己的掌握之中。
柳傳誌是聯想集團的創始人，他一開始就瞄準了電腦行業。電腦在中國的曆史可以說很短。20世紀70年代，電腦對於大多數中國人依然是陌生的。計算機進入中國，到現在不過二三十年的時間，卻經曆了翻天覆地的變化。聯想集團的曆史也不長，1985年之前，它的名字叫中科院計算所公司，由11名科技人員以20萬元人民幣投資創辦成立。
創業初期所麵臨的困難是難以想象的，資金的短缺使得公司根本沒有能力進行自主開發，而且當時國人對計算機非常陌生，這使得他們幾乎沒有什麼業務可做。公司很多人對此憂心忡忡，有人建議改行去倒賣鋼材，說這樣能夠掙到大錢；也有人說不如開發出售一些小商品，這樣比較穩妥。