第三章玫琳凱的用人之道 尊重每一個員工
任何一個到達拉斯玫琳凱公司總部參觀的人都會到位於公司一層的玫琳凱博物館看看。玫琳凱博物館是一個非常獨特的博物館，這裏不僅記錄了玫琳凱公司發展的曆史，甚至還記錄了幾十年來整個時尚界與美容界的發展史。博物館最重要的一個展廳裏展覽著500張巨幅照片，這些照片的主人就是玫琳凱全球500位首席，她們是玫琳凱銷售隊伍的領袖。在博物館中如此突出的位置陳列她們的照片，也反映出了她們在玫琳凱公司的成功中扮演了重要角色。就像玫琳凱自己說的那樣：“我們想傳遞的是這樣的信息，那就是‘我們是一家以人為本的公司’。”
員工好壞決定公司好壞
在玫琳凱公司的銷售隊伍中，隻有少數幾個中層經理的職位，要想成長和進步，並不需要向上爬，最重要的是向外擴張，這點也正表明她們對個人價值的肯定。因為每個人的貢獻都是相等的，所以她們知道自己不用和別人競爭中層經理的職位，如爬金字塔般一層一層往上爬。每個人都不用擔心自己的想法被公司中較機警的人竊取。當其中的任何一個人提出一個新的構想，所有人會一起分析、改進，並且在最後獲得整個團隊高度的支持。
事實上，公司的好壞在於員工。大多數公司都認為資產負債表才是他們最有價值的東西，但玫琳凱公司認為最重要的不是資產負債表而是員工。許多公司的經營者往往喜歡炫耀股票分析家對其生產線、大幅度增值的土地資產及已經達到最高水準的生產設備的稱讚，卻從來不提及公司中的個人。當然，資本是成長的必需品，但什麼才是事業的主體？答案是員工本身。
仔細觀察任何一家偉大的企業，你會發現其超越別的公司的因素都是自己的員工。卓越的公司是由卓越的人才組成的。如果你對此有任何疑問，請分析一下一些公司被並購的根本原因。例如，並購公司不知如何正確管理被並購公司，導致有經驗的人員自動離職；或是並購公司采用自己的管理方式，代替被並購公司的管理方式。
玫琳凱記得，一家多元化經營的大企業集團在買下一家生意興隆的快餐連鎖店之後，用自己的人代替了快餐連鎖店裏原有的管理人員。在18個月內，這家原本利潤很高的連鎖店很快出現了赤字。為什麼？問題就在於這家並購公司不了解他們購買的餐廳和設備，其中最有價值的資產是原來的經營團隊，這些人才是真正知道如何經營連鎖店的人。解雇了他們，解雇了知道如何經營的人，當然會使這項並購迅速變成一項虧損的負擔。盡管如此，還是有很多公司也犯了或正在犯類似的錯誤。
公司是由人組成的——沒有人的參與，公司的正常運作功能就會大打折扣。目前，越來越多的並購公司用許多慷慨的條件來吸引這些被並購公司的管理人員繼續留職，要求這些有經驗的管理人員為其服務，以賺取利潤。這就像在德克薩斯州的人們經常聽到的一句話：“假如東西還沒破，就不要去修它，以免弄巧成拙。”
1963年，玫琳凱的專長還是招募人員、訓練銷售人才，對化妝品行業還沒有絲毫經驗。在獲得這種皮膚保養品的配方後，她做的第一件事是盡可能在她知道的範圍內找到有名氣的化妝品製造工廠。與此同時，她還查閱了食品藥物管理局對化妝品製造工廠的一般規定。她知道省小錢的做法以後會變成致命傷，但是如果他們找到合適的工廠負責生產，以後就不必太注意各個生產的環節了。
玫琳凱的兒子理查還是個年輕的小夥兒，幾乎沒有任何經驗的時候就加入了玫琳凱公司。不過，他相當聰明，而且他告訴所有人，不管遇到什麼無法解決的問題，都可以雇用專家幫他們處理。所以在玫琳凱公司成長的整個過程中，他們總是會尋求專家來助自己一臂之力。他們不僅尋找最好的化妝品製造工廠，同時也尋找會計、法律、營銷及其他各領域的專家，有時甚至玫琳凱本人也需要行銷領域的專業人才的幫助。
隨著業務的發展壯大，玫琳凱公司已經可以吸引到最優秀的全職人才加入其中，並且他們也願意為最優秀的人才提供最佳的待遇。公司建立了一支工作努力、高效的員工隊伍，因為他們的利潤共享計劃及其他相應的待遇還是很有競爭力的，而且公司會慷慨地對待自己的員工。