企業的連貫性主要體現在對繼承人的培養上。沒有沉不了的船，沒有垮不了的企業，沒有不變的市場，沒有不老的生命，沒有永遠正確的思想。企業要想保持連貫性，那麼企業的經營決策者必須要在自己精力最旺盛的時候，就開始考慮和著手培養接班人，讓他們接受考驗，經曆風雨，在曆練中成長。隻有這樣，才能使企業的戰略問題、發展問題保持連貫性，使企業能夠持續、快速、健康的發展。
中國最會賺錢的農民企業家魯冠球在培養繼承人方麵，就充分考慮到了企業的連貫性，引起了國外知名媒體的高度關注。
2003年11月，美國《時代》雜誌公布了他們評選出的2003年“全球最具有影響力經營管理者”名單。在這100人中，中國萬向集團的CEO魯體鼎榜上有名。他們評論；“32歲的魯偉鼎是中國最大汽車零件供貨商萬向集團創始人魯冠球的兒子，預期他將繼承他的父親擔任該集團董事長，完成創始經營管理者向第二代交班工作。”在我們普遍認為要建立現代化會業製度的大好形勢下，這位家族企業的繼承者能夠當選為“全球最具有影響力經營管理者”，多少有些讓人感到意外。但是，經過仔細分析研究，我們不難發現，魯偉鼎之所以能入選的根本原因，在於美國人認為他很好地保持了萬向集團的連貫性。
任何一個組織要想持續發展壯大下去，都必須解決組織的連貫性問題，否則，領導層不穩定，大家都不知道誰會接班，或者說理論上任何人都可以當一把手、CEO，在這種人人都可以“當皇帝”的組織文化氛圍中，要解決好領導班子的團結問題，尚且是一件令人頭疼的事情，哪裏還能集中精力搞發展呢？
在中國官場的潛規則中，有“一朝天子一朝臣”的說法。一個企業要有效地解決連貫性問題，不是一件容易的事情。在很多企業裏，前任CEO卸任後，新任CEO一上台就會受到一些元老級人物在心理上的抵製，嚴重的還會導致矛盾激化，出現內訌，甚至分裂。因此，企業的決策者在考慮企業連貫性這個問題時，應該把眼光放遠一點，把工作做紮實一點，力爭在自己卸任之前，讓接班人能夠實現平穩過渡，一旦正式交接，繼任者就能很快進入狀態，杷企業運轉的車輪繼續推向前進。
對此，不同的企業決策者有著不同的處理方法。
在聯想集團，柳傳誌從股權和利益上解決了企業創業元老“不願退出曆史舞台”的問題。
在格蘭仕集團，創始人梁慶德為了讓兒子順利接班，提前為兒子創造了“建功立業”的條件，讓他到市場中去曆練。1996年，微波爐行業內出現了“清理門戶”的價格戰，梁慶德的兒子梁昭賢利用自身的優勢，擊敗了許多沒有規模、成本管理能力低的企業，被譽為“價格屠夫”，從而確立了他在格蘭仕集團以及整個行業中的威信，為他順利接班奠定了基礎。梁昭賢還趁機建立起一個穩定，融洽、有效率的經營管理團隊，為自己下一步接管格蘭仕奠定了組織基礎。
企業能否長久生存發展的核心是“怎樣傳承”，因此，建立一個什麼樣的傳承製度，是任何一家企業所麵臨的重大問題。中國企業有相當一部分是家族企業，他們對於企業的連貫性主要靠子女傳承來保證。因此，對這些經營決策者來說，在他們年富力強時，在企業效益蒸蒸日上時，就應該著手培養子女，使他們能夠盡快挑起大梁，確保企業在他們的手裏能夠持續發展下去。對於一個家族企業來說，最可怕的交接班就是“臨終遺囑”式的“床前交接”，這種交接方式對於保持企業的連貫性來講，是嚴峻的挑戰。
億萬富翁李海倉2003年1月22日在辦公室被槍殺，年僅22歲的兒子李兆會立即繼任董事長一職，並兼任總經理。雖然他上任之初也表現出了作為企業家之子的才能，但是對於這個從未實際參與過海鑫集團管理的小夥子來說，要去管理父親留下的那幫“老臣”，理順各方麵的關係，難度是不言而喻的。如若解決不好，必然會影響到企業的可持續性發展。
秦始皇經略天下，前無古人，建立了中國曆史上第一個統一的多民族的封建集權製國家，他希望大秦帝國的天下能夠傳之萬世，但是，在確保皇統連貫性問題上，他沒有及早著手，沒有早定國本，試想，國本不固，根基不牢，又如何能保持皇統的連貫性呢？假使他在翦滅六國、天下歸於一統時就詔告天下，立長子扶蘇為太子，並讓他多參與軍國大事，讓他在曆練中成長、成熟，自己則逐步退居二線，讓扶蘇實現平穩過度，即使他後來客死巡遊途中，趙高、李斯等不軌之臣也無法施其奸術。可惜的是秦始皇沒有這樣做，英明一世，糊塗一時，他就達樣為大秦帝國的滅亡埋下了禍根。秦始皇的教訓是非常深刻的，現代企業的經營決策者在培養和指定接班人這個問題上一定要引以為戒，盡早把德才兼備的接班人提拔到領導崗位上來，讓其經受考驗，獨當一麵，為他們將來順利接班做好必要的鋪墊，隻有這樣才能確保企業持續、快速、健康的發展，把企業做大做強，做長久。