特質０７你有大膽的冒險精神嗎
“人有多大膽，地有多大產”這種當年常提的浪漫空想，如果用來形容某一時的房地產市場，也不為過。這裏我要說的是創業，若將這句話改成“你有多大膽，創業多大產”，卻也不算有太大的誇張。大膽而富冒險精神幾乎是所有創業者必有的特性。創業實際上是一種冒險的遊戲，因為把資金投進一些沒有回報保證的生意上，不是一般人可以做到的事，也許具有少許賭徒性格的人更適合創業，現在很多以科技概念做生意的人，其冒險程度更高，當然，回報也可能很高。
一切風險都是一種與令人難以預料的事物打交道的活動。創業與冒險在某種意義上是同義語。創業者們總是不“三思而後行”，而是奉行“先行而後思”。他們會認為風險背後可能是千載難逢的機會。創業者和創新家都善於捕捉祈求太平的人們稱之為“鋌而走險”的機會。美國心理動機研究會進行的一項研究證明，卓有成就的創業者“往往都是嗜好刺激的人，他們具有賭徒的血統，對失敗的害怕不能像嚇倒其他類型的人那樣嚇倒創業者”。創業者的領導風格是富有預見的和直覺的。他依賴自己的直覺和洞察力獲得行動的動力。創業者具有尋求真理和知識的實幹創新家所特有的獨創性氣質和開拓精神。創業者隻有通過全球範圍的競爭以及擊敗那些預言他將失敗的因循守舊者們，他的動機、欲望和精力才能得到滿足。
我們來看美國聯邦快遞公司創始人弗雷德?史密斯（Ｆｒｅｄ Ｓｍｉｔｈ）的創業經曆。進入２０世紀６０年代以後，美國經濟越來越依賴服務業和高技術產業，那種從原料基地通過鐵路、公路甚至運河把原料運至大工廠，再由工廠製成體積龐大的工業產品的時代正在悄然消失。許多製造質輕價昂產品的公司不再依賴於接近原料產地，技術人員、科學家和管理人員已經成為經濟結構中最難得的商品。這一新的產業布局造成了人員和產品的分散，同時也帶來了一個新的問題，那就是如何迅速、安全、可靠地傳遞各種信息和貨物，特別是某些事件性很強的高技術產品。對那些從事技術的公司或者依賴信息的公司來說，傳統的郵政傳遞和貨運公司在可靠性和時效性上都遠遠不能滿足他們的需求。於是在美國的運輸市場上，急需要一種能夠保證快遞、可靠地傳送貨物的公司出現。
在２０世紀７０年代初，還是耶魯大學學生的史密斯在向導師提交的一篇論文中指出，對一個能夠直接運輸“非常重要、時間緊迫”的貨物公司來說，可能存在一個潛力巨大的市場，而且人們願意為安全可靠的“次日送達”服務付出高價，因此他產生了提供此種服務的創業夢想。他的創業計劃被導師批得一文不值，作業評分也是Ｃ等。在當時這個夢想很難付諸實施，史密斯必須籌措到９１００萬美元的風險創業基金，且麵臨的更大障礙是政府的調控政策。美國民航管理委員會規定：滿載的運輸機載重量不能超過１２５００磅。可史密斯設想的獵鷹式噴氣機在滿載之後是２５０００磅，遠遠超過規定的限製。這就意味著取消限製之前根本不存在隔夜送達貨運的可能。
史密斯沒有退卻，憑著特有的直覺預見到一種隔夜傳遞服務將是十分重要的。不顧學者和商人對他創意的恥笑，他著手公司的籌備。根據谘詢公司的調查結果，１９７１年６月２８日，“聯邦快遞”公司正式成立，它的總部設在小石城舊址。貨運隊、營運中心散布２５個都市的營運點，以及幾百個經過訓練的員工等。
公司正式成立後，弗雷德?史密斯便積極努力地爭取第一個大客戶，尋求與美國聯邦儲備係統簽訂服務合約。得到的卻是聯邦儲備係統拒絕接受“隔夜快遞”服務的消息。理由就是聯邦儲備係統下屬的個別地區的銀行不同意弗雷德?史密斯的建議。
用飛機為聯邦儲備係統快遞票據的計劃徹底的失敗了，特地購買的兩架飛機被閑置在機庫裏動彈不得，剛剛建起來的聯邦快遞公司和年近２６歲的弗雷德?史密斯麵臨著首戰失利的沉重打擊。競爭對手和傳播媒介都認為他把繼承的財產用於搞聯邦快遞公司的冒險簡直是瘋了。
弗雷德?史密斯並沒有被鋪天蓋地的反對聲嚇退。１９７２年到１９７３年初，弗雷德?史密斯投資７５０００美元組成了由專家、飛行員、技師、廣告代理商等組成的高級顧問小組，再次深入地進行市場調查。通過對市場潛力更深入的可行性分析，他們明顯地發現，隨著新興技術的興起，舊的貨運傳統正在改變，而現在托運東西是小件包裹，但比以前更講究時效。弗雷德?史密斯根據再次調查的市場情況重新製定了營業計劃。新的營業計劃比原來的計劃複雜得多，所需資金投入量也很大，首先要有一定數量的運輸工具如飛機和汽車，還要在全國建立服務網、開通多條航空線。史密斯毅然決定把自己全部家產８５０萬美元孤注一擲地投入聯邦快遞公司，然後，他竭盡全力對華爾街那些大銀行家、大投資商進行遊說。很快，他籌集到了９６００萬美元，創下了美國企業界有史以來單項投入資本的最高紀錄。
在獲得風險投資之後，史密斯做的第一件事就是再次購買了３３架達索爾特鷹飛機，一切準備就緒，１９７３年４月，聯邦快遞公司正式開始營業。然而事情的發展並非一帆風順。聯邦快遞剛開始經營的頭三年，便虧損了４０００萬美元。一些投資人試圖換掉史密斯，債權人也試圖沒收資產。史密斯設法維持公司士氣，安撫投資人和債權人，同時還讓公司繼續擴張營運。
為了改善經營情況，史密斯竭盡全力爭取客戶，開拓市場，為得到美國行政總局的合約，聯邦快遞公司在西部開辟了６條航線，他把價格殺得很低，以致使人懷疑是否還有利潤。然而史密斯卻著眼於更長久的利益，他認為盡管這筆業務並沒有很高的利潤，卻可以用來充當公司的門麵。也可能真的“天道酬勤”，在困境中拚搏的聯邦快遞公司遇到了意外的好運氣，首先市政府解除了對航空運輸業的限製，極大地增加了貨運行業的運輸量。由於對商業運輸的需求突然猛增，國內主要貨運機構對大城市的業務都應接不暇，根本就沒有力量去滿足小城市的要求，這就為聯邦快遞提供了重大的市場缺口，使它的業務量很快增加。
１９７５年，公司的經營狀況開始好轉；１９７７年年度經營收入突破１億美元，獲純利８２０萬美元；到１９７９年，聯邦快遞公司年度營業收入為２．５９５億美元，獲純利２１４０萬美元；１９８３年，公司的年度營業收入達到１０億美元，成為美國曆史上第一家創辦不足１０年，不靠收購或合並而超過１０億美元營業額的公司；到了８０年代末期，聯邦快遞公司的年度營業收入超過３５億美元，純利潤１．７６億美元。