二、自動自發的卓文生
說浙江人敢試敢闖敢為天下先，從天津溫州商會副會長、天津開發區文成減速機有限公司董事長卓文生的身上便可以鮮明地體現出來。１９７７年７月，卓文生從高中畢業後，麵臨的是人生道路該怎麼走。當時的溫州低壓電器正開始萌芽，卓文生敏感地認識到這裏將會成為一個很大的產銷基地。
而改革開放的春風，使年紀輕輕的他產生了出去搏一搏、拚一拚的想法。
他懷揣３００元的路費上路了。他首先選擇購買國有企業倉庫裏的積壓貨和舊貨，以低價進入，運到溫州後，再轉賣給他人。從北京到山東，從山東到上海，年輕氣盛的卓文生四處奔波，“吃下”了一批又一批貨物，並風餐露宿將這些貨物押運至溫州。１９８３年，國家明文規定國有企業的庫存要進行全麵清理。這樣積壓貨和舊貨就多起來了。在天津物資回收公司，卓文生在擁有上億元庫存的倉庫看到了一批已被報廢的原裝機電產品。實際上這裏麵有價值幾千萬元是質量過硬的軸承，而卓文生熟悉的是電氣，便“吃下”了幾十萬的電氣產品，運回溫州，從中賺了不少的錢。當發現所買的積壓貨在溫州好銷，卓文生便又幾次上天津購買，最多的一次竟運了１３車，車隊從天津出發，一路浩浩蕩蕩地向溫州進發。雖然他也賺了不少錢，但他後來認為，當時對軸承的不熟悉，使他失去了另一個賺錢的好機遇。天津是華北地區的一個重要工業基地，國有企業的積壓貨和舊貨很多。而通過多次購買，卓文生發現其中不少是原裝好貨，搞活流通發展商品經濟有不少文章好做。他心想，與其辛辛苦苦通過長途販運，還不如在天津落地生根，做這方麵的生意。
說幹就幹，不久，卓文生便在天津南馬路聞名全國的機電一條街開起溫州人在天津最早開設的三個電器經營部。經營部裏銷售的產品有從國有企業“吃”進的積壓貨，也有從溫州進來的電器產品，這種拾遺補缺的做法，使卓文生的經營部成了貨物最齊全的經營部，加之卓文生管理調度有方、待人熱情周到，生意做得活又做得好。從１９８３年開始到１９８７年，他每年平均做到了４００萬元左右。在改革開放初期，一個農村青年在外能創出這樣的業績，確實令人刮目相看。
隨著學生出身、初出茅廬的卓文生等人在天津開經營部賺錢的消息傳開，溫州的很多老鄉也來到了天津，開起了一個個電器經營部，做的人多了，生意場上便有了競爭，生意開始有些難做起來了。而在１９８７年的１０月份，天津市開始抓市場管理，由於卓文生在電氣市場中的知名度高、業務額大而被“請”進了檢察院，經過兩個月的審查，最終於１９８８年的２月份被釋放。
這一打擊對卓文生來說損失慘重，使他的生意，使他和經營部的聲譽都受到了很大的影響。但身材魁梧的卓文生是個不向挫折和困難低頭的人，相反卻促使他開始了新的思考，他認為自己再做低壓電器產品已沒有多大意義，更何況當時的溫州低壓電器質量還不過硬，銷售風險較大。將經營部的所有產品進行了清理後他便回到了老家，在老家深居簡出，整整呆了兩個月。這期間有他的苦悶和憂慮，但更多的卻是對自己出路的新思考。兩個月後，他便踏上開往天津的汽車。在天津，他通過半個月的市場調查後，決定做國有大企業生產的機電產品，其經營範圍越來越廣，如市場流通量比較大的機床設備、電機、線纜等，他都經營。他接收了河北省物資局天津公司經營場所，爾後又在全國貧困縣浙江省文成縣物資局的大力支持下，以國營文成物資工業供銷公司天津分公司的名義銷售產品，設立了機床部、線纜部、軸承部、泵類部等部門，不僅促進了天津機電市場的繁榮，同時增加了貧困縣的財政收入，正確地處理了國家、集體和個人的利益。
計劃經濟年代，國營單位是香餑餑，進銷渠道十分通暢。在卓文生的領導下，文成物資工業供銷公司天津分公司生意做得紅紅火火，年銷售額達到了１０００多萬。其中一次全國性的物資大調價，就使公司增加贏利１００多萬。同時，卓文生還以企業家的魄力，一次性吃下了某國有物資公司的所有庫存，並全部銷售完畢，體現出了他的氣度和卓越的組織能力。
在經營機電產品過程中，具有敏銳洞察力和市場意識的卓文生發現了一個奇怪的現象，那就是機電產品中減速機在進貨中十分緊張，其他機電產品進貨他可以先掛賬進貨，而減速機卻都要先付款後發貨，甚至付款後要等到半年左右才能提貨。
要想提前購到貨，還要要求生產廠家將計劃往前排。
為什麼減速機供不應求，這麼緊張呢？卓文生又開始了調研，結果發現減速機全國僅有少數企業在生產，但其市場潛力很大，年需求量有幾百個億。
為什麼不自行組織生產呢？卓文生想。１９９２年上半年，卓文生便創辦了天津開發區減速機有限公司，一邊銷售通用的機電產品，一邊組織減速機的生產和研製。創辦新企業之始，卓文生便清晰地認識到，如果按部就班按習慣思維組織生產，不僅時間慢、投入大，而且成本高，生產質量還難以保證。為此，他決定走捷徑。
當時的一些國有企業已在激烈的市場競爭中開始走下坡路，但卻有科技人才和生產設備上的優勢，為此，卓文生同六七個國有企業商談，將生產零部件計劃落實到車間。然後檢驗合格後組裝成成品，打上自己企業的“文星”注冊商標。這一招，不僅使企業很快提高了生產能力和市場競爭能力，同時使一些國有企業提高了效益，收到了“兩全其美”的效果。但隨著時間的推移，卓文生又開始算起另外一筆賬，這就是進設備組織生產和委托加工生產的成本效益問題。他認為長期委托加工，對於欲求大發展的企業來說，並非長久之計。而通過一算賬，他認為如果引進先進的全套設備，還不如委托加工劃算，而如果能購到一批適應生產的低價位的設備，則實際效益要比委托加工好得多，而且更重要的是能贏得更多客戶的信任，更能在激烈的市場競爭中有品質和價位的優勢。
卓文生開始為自己尋找閑置設備。通過多方打聽和努力，他發現某軍工企業有一批閑置設備。經過談判，卓文生以５０萬元明顯低於市場價的價位“買”下了這全套閑置設備，經過改造，成為生產減速機的設備，以最快的速度、最低的成本實現了生產設備的上馬。在此基礎上，卓文生又就地聘才，引進了幾名技術過硬的科技人才。
在生產經營中，卓文生切身體會到，作為傳動設備企業負責人，必須要了解產品、熟悉工序、懂得成本核算。隻有這樣，才能把握好產品質量和企業命運。為了熟悉不同用途的減速機的特點和工作原理，他和工程技術人員研討開發方案，不知度過了多少個不眠之夜。有時他竟一個人躲到倉庫裏，一邊看零部件，一邊看圖紙，一直到淩晨才歇下來。睡了一二個小時後，他又開始出現在董事長辦公室裏。