第7章 優良的組織結構才能出效益——組織管理 1．建立溝通順暢的組織結構
隻要能夠幫助員工提高績效，促使員工對企業增加貢獻，任何組織結構都是最好的。
——彼得?德魯克
【德魯克箴言】
組織結構必須有助於溝通，而不是對溝通形成障礙。
德魯克認為，能夠做成工作的最簡單的組織結構就是最好的組織結構。不會產生問題的組織結構就是好的組織結構。組織結構愈是簡單，它出毛病的可能性就愈小。組織結構隻是手段，而促進員工獲得成就才是最終目的。因此，組織結構必須為促進溝通助力，而絕不能成為組織內部上下溝通的桎梏。
美國達納公司是一家生產諸如銅製螺旋槳葉片和齒輪箱等普通產品，主要滿足汽車和拖拉機行業普通二級市場的需要，擁有30億美元資產的企業。20世紀70年代初期，該公司的員工人均銷售額與全行業平均數相等。到了70年代末，在並無大規模資本投入的情況下，它的員工人均銷售額已猛增了3倍，一躍成為《幸福》雜誌按投資總收益排列的500家公司中的第2位。這對於一個身處如此普通的行業的大企業來說，的確是一個非凡紀錄。
1973年，麥斐遜接任公司總經理，他做的第一件事就是廢除原來厚達 57厘米的政策指南，代之而用的是隻有一頁篇幅的宗旨陳述。其中有一條是：麵對麵的交流是聯係員工、保持信任和激發熱情的最有效的手段。關鍵是要讓員工們知道並與之討論企業的全部經營狀況。
麥斐遜說：“我的意思是放手讓員工們去做。”他指出：“任何一些做這項具體工作的專家就是幹這項工作的人，如不相信這一點，我們就會一直壓製這些人對企業做出貢獻及其個人發展的潛力。可以設想，在一個製造部門，在方圓2．3平方米的天地裏，還有誰能比機床工人、材料管理員和維修人員更懂得如何操作機床、如何使其產出最大化、如何改進質量、如何使原材料流量最優化並有效地使用呢?沒有。”他又說：“我們不把時間浪費在愚蠢的舉動上。我們沒有種種手續，也沒有大批的行政人員，我們根據每個人的需要、每個人的誌願和每個人的成績，讓每個人都有所作為，讓每個人都有足夠的時間去盡其所能……我們最好還是承認，在一個企業中，最重要的人就是那些提供服務、創造和增加產品價值的人，而不是那些管理這些活動的人……這就是說，當我處在你們的空間裏時，我還是得聽你們的!”
麥斐遜非常注意麵對麵的交流，強調同一切人討論一切問題。他要求各部門的管理機構和本部門的所有成員之間每月舉行一次麵對麵的會議，直接而具體地討論公司每一項工作的細節情況。麥斐遜非常注重培訓工作和不斷地自我完善，僅達納大學，就有數千名員工在那裏學習，他們的課程都是務實方麵的，但同時也強調人的信念，許多課程都由老資格的公司副總經理講授。在他看來，沒有哪個職位能比達納大學董事會的董事更令人尊敬的了。
麥斐遜強調說：“切忌高高在上、閉目塞聽和不察下情，這是青春不老的秘方。”
有人說：一個人成功的因素75％靠溝通，25％靠天才和能力。企業管理者的協調管理也是如此。從企業內部環境看，現在，人們越來越多地強調建立學習型的組織、團隊合作精神等要素，這就是說有效的企業內部溝通交流是成功的關鍵。從企業外部環境看，為了實現企業之間的競合與互補、營銷傳播，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；企業公關——處理好企業與政府、企業與公眾、企業與媒體等各方麵的關係——也需要熟練掌握和應用管理溝通的原理和技巧。
應該說，能夠成為管理者的人幾乎都是能人，否則，他也不可能做管理者。既是能人，往往就會有一種優越感，覺得自己比下屬高一個層次，也就會跟他們無話可談、不重視他們的意見或建議了。這樣的能人隻能說是在某一個方麵能，確實不是一個完整的能人。成功的管理者首先是一個智慧者，能清醒地認識自己的定位，也都是能夠把握梯子方向的人，並不是在所有的方麵都最“強”，但一定是在所有的方麵都最“會”。漢高祖劉邦曾言：談到運籌帷幄之中，決勝千裏之外，我不如張良；鎮守國家，安撫百姓，供給糧餉，保持運糧道路暢通無阻，我不如蕭何；統帥百萬大軍，戰必勝，攻必可，我不如韓信。這三位都是人中豪傑，而我能任用他們，這就是我所以能取得天下的原因。