第五篇執行的真諦：塑造實務的執行力文化 三、責任感：讓執行卓有成效
責任無法逃避
某些經理是尋找借口的天才。如果業績、顧客或員工的結果出現了問題，這些經理會創造出各種各樣的理由，從競爭者反應到難以侍候的顧客，從政府法規到天氣問題都可能成為問題的原因。我們發現，企業一旦開始容忍借口，一般說來這些借口就會一個月比一個月多、一季比一季多。這些借口甚至開始有了自己的生命周期，錯失目標然後誇誇其談的自圓其說，接下來再開始新一輪的“過錯-借口”循環，這成為了企業的常態。
這些企業缺乏責任感。
責任感必須通過領導者和員工們一次又一次的實踐他們的諾言來實現。責任感意味著達成目標和執行計劃，意味著如果出現失敗也不尋找借口，而是承認錯誤並為將來汲取經驗。責任感來自於紀律和嚴謹。它不僅僅是把任務分配給員工，它要求確保任務的實施。在這裏，我們把責任感定義為一種文化或者一種規範員工行動的行為方式。它將為我們設立一個標準，明確必須做什麼並要求員工們切實做到。有了責任感，高執行力才可能隨之而來。
大學教師們對新加入者有一項簡單的要求：永不誤課。他們會給出許多教授們如何克服種種困難以按時授課的案例，比如說，帶病堅持工作、當道路被冰雪阻塞時徒步穿越嚴寒、回絕重要的谘詢合約等等。所有的這些案例都旨在強化教書育人者的特質並傳達了一種明確的責任感。航空業當中也有類似的情況，飛行員們也會通過許多案例來強化“做好每一次飛行”的觀念。在利茲·卡爾頓（Ritz Carlton），當客人向任何一個員工詢問“遊泳池在哪？”時，該員工就必須要把客人帶到遊泳池，而不是僅僅指出方向和路徑。這個簡單的故事抓住了責任感的本質，知道需要做什麼並切實做到，這就是有責任感的員工。
對於任何組織來說，責任感都是一種能帶來巨大隱性價值的資源。有些組織建立起履行承諾和執行計劃的文化。在具備了這種責任感的企業中，類似上述出色顧客服務的故事也將會比比皆是。一位員工曾經驅車四百多英裏把兩箱（八罐）番茄醬送到一個多米諾（Domino）餐廳，因為這家餐廳的（連鎖管理總部所要求的這種高品質的）番茄醬在那個星期六用光了。多米諾的領導者們認為他們有責任在星期六晚高峰來臨之前為顧客準備好所需的比薩餅，並且這些比薩還必須要在所有方麵均達到連鎖管理總部所規定的要求，這也就意味著當地超市和便利店裏所供應的番茄醬不能滿足需要。聯邦快遞（Federal Express）的服務承諾就是準時送達，他們為實現這一諾言付出了種種努力，以至於人們據此創作出了係列故事並攝製成電影《狂奔之路》。卡特皮勒（Caerpillar）公司會在24小時之內把部件運送到世界的任何一個地方，確保他們所提供的設備能正常運轉。世界上最大的電力公司之一——美國南方公司（Southern Company）最引以為豪的一點就是，它能夠比其他任一競爭對手更快地讓電力係統在暴風雨之後恢複正常工作。
高盛（Goldman Sachs）公司的首席學習官史蒂文·科爾（Steve Kerr）曾經非常敏銳而形象地把責任感的有關問題總結為“希望得到A卻對B給予回報”。領導者們往往會出現這樣的問題，他們希望員工完成A、B、C任務，卻建立了一套激勵D、E、F的係統；他們希望員工們聚焦於質量，卻獎勵那些按時完成任務的人；他們希望員工們能掌握新的技能，卻僅僅獎勵那些發揮老技能的員工；大學的係主任希望教師們能更好地授課，但得到獎賞的卻是那些發表論文和出版專著的教師。如此一來，一個不可避免的結果就是員工們更多關注的是那些能給他們帶來回報的事項，而不是領導者所期望他們完成的任務。隻有當領導者所期望的任務（因為從戰略和企業目標的角度考慮，這些任務是正確而必需的）能夠被完成並且完成任務的員工能夠得到相應回報時，責任感才會出現。
我們可以把責任感模式分解為四個步驟，即戰略、衡量標準、結果和反饋。領導者可以采用這樣四個連續性的步驟，來確保在企業中全麵落實責任感。很多時候，領導者會由於遺漏了其中的某一個步驟，而導致自己犯錯。例如，許多領導者會試圖采用某種創造性的激勵措施（在結果階段），卻沒有一種相應的、十分清晰的衡量標準。但當自己期望的東西尚還不很明確的時候，這種激勵是很難獲得很好的結果的。另一方麵，如果缺乏一個明確的戰略作為指引的話，很多衡量標準同樣也是難以形成的。
這四個步驟適用於那些希望在自己的組織當中建立責任感和執行力的領導者。
領導者可以使用下麵的操作來培育責任感，並以此提高執行力：
1通過追蹤目標的完成程度來獲得對整個組織責任感的認識。
2在日程表裏安排一項內容——公開表揚被達成的目標以及與之相關的關鍵性人物。
3通過讓所有的利益相關者（顧客、投資者、員工等）陳述企業的戰略以及該戰略對他們的意義來評價戰略的清晰程度。
4利用那些能夠表征企業未來狀況的單詞、短語、符號以及形象來提高戰略的清晰性。
5通過研究員工個人的績效衡量係統、思考是否可以從中看出戰略的影子來評估衡量體係和戰略的一致程度。
6為那些與戰略相關的員工確定所期望的工作成果和行為衡量標準。
7確認員工會根據衡量體係來給出正麵或負麵的結果，並明確達成目標的員工會得到什麼結果、錯失標準的員工會得到什麼結果。
8確認這些結果既有物質的又有非物質的（假期、表揚等等）。
9為員工提供實時反饋，以幫助他們學習和提高。
10運用多種方法來接受和給予反饋——諸如360度評估、績效總結以及事後評估等。
責任心：執行力的真正支柱
沒有責任心的員工不是合格的員工！ 沒有責任心的管理者不是合格的管理者！ 沒有責任心的經理人不是合格的經理人……當企業界不停地呼喚誠信、強調執行力、重視領導力、倡導“自動自發”、要求“沒有任何借口”的時候，殊不知，責任、責任心、責任感正是這一切的真正支柱。
員工的責任心，就是企業的防火牆。其實執行力的提高與員工的責任心息息相關。而員工的責任心缺失，又與企業經營員工責任心的能力有關。
1責任心缺失“點燃”災難
2004年2月15日，吉林市中百商廈發生特大火災，造成54人死亡、70餘人受傷，經濟損失難以估量，對社會的負麵影響更是難以用數字來形容。而導致這場特大火災的直接和間接原因是什麼呢？事後查明原因有三：一是火災是由中百商廈雇員於洪新在倉庫吸煙所引發；二是在此之前，中百商廈未能及時整改火災隱患，消防安全措施也沒有得到落實；三是火災發生當天，值班人員又擅自離崗，致使民眾未能及時疏散，最終釀成了悲劇。而這三方麵無一不涉及到員工責任心問題。
先聽聽吸煙致火的於洪新事後的懺悔：“我不小心把煙頭丟在倉庫裏，沒有踩滅，造成了這樣的後果，我深感後悔。我後悔自己的防火意識太差，就這麼一個小煙頭，惹了這麼大的禍。如果世界上有後悔藥，就是用我的命去換，也值得。”第二方麵原因——沒有及時整改火災隱患。這時許多人常認為：“著什麼急，不見得這兩天就出事”，如果往另外一麵想：萬一出事呢？想想出事的後果，想必就會立即整頓。第三方麵原因——值班人員擅自離崗。幹什麼去了？顯然他認為：“不可能離開一會兒就出事吧！”
這一探究，這起特大火災事故與吉林市中百商廈的員工責任心缺失嚴重密切相關。換句話說，吉林中百商廈對員工的責任心經營管理不善。
2責任心體現在細微之處
俗話說：潤物細無聲。需要責任心的地方，並不一定都馬上涉及企業的生存，反而往往是那些看似無大礙的小節之處。而這些小節的積累，往往就注定了企業的命運。
前一時期，一位朋友談到他遇到了一個令他費解的問題：他給一位企業老板發送一封電子邀請函，連發幾次都被退回，與那位老板的秘書查詢時，秘書說郵箱滿了。可四天過去了，還是發不過去，再去問，那位秘書還是說郵箱是滿的！試想，不知這四天之內該有多少郵件遭到了被退回的厄運？而這眾多被退回的郵件當中誰敢說沒有重要的內容？如果那位秘書能考慮這一點，恐怕就不會讓郵箱一直滿著。作為秘書，每日查看、清理郵箱，是最起碼的職責，而這位秘書顯然責任心不夠。
人們還經常見到這樣的員工——電話鈴聲持續地響起，他(她)仍慢條斯理地處理自己的事，根本充耳不聞。我也見過這樣接待投訴的員工：一屋子人在聊天，投訴的電話鈴聲此起彼伏，可就是不接聽。問之，則曰：“還沒到上班時間。”其實，離上班時間僅差一兩分鍾，就看著表不接。我也曾聽到過有些客戶服務部門的員工講述自己部門的秘密：“五點下班得趕緊跑，不然慢了，遇到顧客投訴就麻煩了——耽誤回家。即使有電話也不要輕易接，接了就很可能成了燙手的山芋。”這些問題看起來是微不足道的小事，但恰恰反映了員工的責任心。而正是這體現員工責任心的細小之事，關係著企業的信譽、信用、效益、發展，甚至生存。
3員工缺乏責任心的病根
首先是管理者不知道該如何體現和增強員工的責任心。這屬於經驗少，智慧不夠，思維能力不足的表現。