要榨幹下屬們的全部才能，讓他們最大限度地為你創造財富，白領必須懂得知人善用。可以說，沒有無用的下屬，隻有無能的上司。木匠手中無爛木，把你手中的木都用好。
1.上司應該少做事
正如約翰·洛克菲勒說：“假如與人相處的能力是可以用錢買的話，我情願付出比全世界最貴的東西更高的價格，去獲得這種能力。”
高昂的士氣是生產的激素，因此一位好的白領應知道怎麼跟下屬們相處，怎樣對待他們，從而激發他們自尊、自重的心理，提高他們的工作士氣，隻有員工們努力的去工作，你才能少做事，卻能擁有更大的收益。
一個白領要怎麼做才能培養下屬的“自我重要性”呢？
第一，仔細傾聽他們講話，讓他們知道你尊重他們的想法，也讓他們講出心中的意見，你也可以趁機向人學習。舉一個很簡單的例子，一位上司一天向下屬們這樣說：“你們提出的建議，我考慮過，簡直不能和我的比，你們隻需好好做本職工作。”可以想象下屬們的自尊心受到何等大的打擊，士氣也隨之低落，從而影響到工作的效率，反而使上司去做更多的事。
第二，鼓勵下屬去主動工作，並對下屬的工作積極性和主動性給予表揚，對工作的成績給予獎勵，如果出現了問題，應對之進行幫助和教育，使其能從失敗中學到應有的東西，個人能力和素質得到進一步的提高，並給予期望。
上司少做事，不是為了偷懶，而是為了給下屬們更多的表現機會，上司最大的危機，也就是下屬最大的危機，就是：對於一些上司自己本不應該做，而實際上又正在做的工作，舍不得交割給下屬去做，不論因為什麼原因，這都是不明智的，是一個成功上司的大忌。
交出去之後“放不放心”是上司經常自問的，把工作交出去之後，十分擔心下屬不能像自己一樣盡心盡責地把工作做好或沒有足夠的能力把工作做好，認為下屬這裏不如自己做得完備，那裏不如自己考慮得周全。
如果你對員工的能力產生懷疑，認為他不能承擔那麼大的責任，那麼就應該找一項你能放心去讓他幹的、和他的能力相適應的工作。如果確實找不到，那就幹脆把他炒了，而你手上的這項工作，你公司如果找不到人來幹，你就應該招聘一個你認為合適的人來幹，不然你公司就是不完善的，發展前途是暗淡的。
下屬們最忌諱上司把工作交給他之後，又常常通過各方麵施加自己的影響，添加自己的意見，使下屬不能完美的發揮自己的能力，從而做不好這項工作也是注定的，也間接的滿足了上司“我是公司裏最強的，除了我之外沒有人能幹好這項工作”的虛榮心。下屬不能發揮自己的能力，這是一個下屬的悲哀，更是一個上司的悲哀。
下屬們的能力本身就是在不斷的工作實際中加以鍛煉出來的，經驗也是在不斷的工作實際中增長的，潛能也是在不斷的工作實際中發現的，沒有人天生會做事，上司的一個重要責任就是培養人，教下屬幹某事，並漸漸把事幹好。培養人才的土壤就在於你公司，而上司就是那辛勤的園丁。
上司的地位和身份決定了上司首要做的是知人，把下屬能出色完成的事盡可能的分配給下屬們去做；如不能圓滿完成時，考慮的不是去包辦代替，而是教他們怎麼做，多給予下屬們一些鼓勵，他們才會更起勁的工作。
舉一個反例：有人舉辦了一次年度表彰晚會，會上有幾個穿藍馬夾的下屬，這種衣服穿在他們身上明顯地不合適，也與整個會場的氣氛不相襯。整個晚會不見一個公司的領導人出來致詞表揚優秀下屬，晚會以一頓晚宴結束，穿著藍馬夾的下屬很尷尬的離開了會場，最後大家才知道他們就是今年的優秀下屬，而他們的獎品就是令人生厭的藍馬甲，也許對他們來說這不是表彰會，而是出醜會，因為整個晚會他們像小醜。我相信以後很少會有下屬去爭當這樣的優秀下屬，也不會有積極性去工作。
作為一個白領，你應該知道任何人都不例外，都需要通過讚美來建立自信。不過，讚美必須發諸於內心的真誠，如果你願意，你總是可以找出無數的機會，給予下屬們發自內心的讚美。所以，就這樣做吧！讚美如果被秘密藏在心中，是不會有繁衍的機會的，那你就失去了一股茁壯成長的力量，來幫助你成就你的事業。
2.眾人劃槳開大船
作為白領，應該使自己手下的員工團結一致，左右親和，這樣不僅有益於員工身體健康，便於工作積極性的發揮，產生高昂士氣。否則，上下異心，左右矛盾，內耗增大，組織士氣低落，員工的積極性無法發揮。
要實現上下同欲，從根本上講，就是上下的利益必須一致，沒有共同的利益，僅僅依靠空洞的說教，充其量隻能是貌合神離。尊重全體員工的負責精神和創造精神，是團結一心的重要方麵。在西方國家，有的資本家很注意把他們和工人們的對立關係說成是“夥伴關係”，比如開展“全員經營”、“質量檢查小組”活動，讓所有的工人都參加管理，工人有權標定自己的產品等級，有權把不合格的部件扔掉，甚至有權在流水線上決定停車。可見，這種起源於東方的管理經驗，已經推廣到了西方世界。
反觀我們中國，“和為貴”的管理經驗倒被許多管理者所忽視。如有一位曾風雲一時的企業家，他把自己的辦公室搬進一個精心修建的密室中，員工要見他必須經過四道門。第二道門裝有窺視孔，第三道門是一麵大鏡子。他還宣布：“副廠長及其他人找我，要經過廠辦公室安排才能接見。”他不參加廠長會議，廠內工作由副廠長寫出書麵報告，呈送給他批示，他外出的必備條件是舒適的頭等艙、軟席包廂、高級賓館的套房、進口小轎車、豐盛的宴席。這些做法使他隔斷與員工的聯係，在離心離德、人心渙散的情況下，企業由“明星企業”一變為負債累累。
可見，搞企業需要有上下一心、榮辱與共、同心同德的精神。
並且，西方發達國家的企業研究者為了使員工與管理者同心同德，總結正反兩方麵的經驗，提出如下一些建議：善待你的下屬，讓他們懂得你是為他們著想；多參與他們的活動，了解他們的苦衷；給下屬創造良好的工作環境，讓他們知道你處處體貼他們；認同下屬的表現，要向下屬表示讚賞，不僅要口頭肯定，還要適當加薪、讓他們知道你隨時肯定他們的貢獻；容忍每個人的個性和，使他們作為一個活生生的人存在，不要把他們管理成隻會說話的機器。
在現代企業中，簡單的命令主義和懲罰措施是難以奏效的，因為命令僅可以指示人去做某事，而不能喚起人的積極性；懲罰可以阻止人們的某些行為，卻無法激勵出人的幹勁。隻有上司與員工同心同德、榮辱與共，才能喚起他們發自內心的工作熱情。
3.木匠手中無爛木
眾所周知，雜技團裏的猴子為了獲得吃的，通常都是非常聽話地表演各種絕活兒，以贏得陣陣掌聲，而且觀眾越多它表演得越起勁。其實，人也是一樣，除了特別自卑的人，幾乎每個人都喜歡在眾人麵前表現自己的長處和最拿手的絕活兒。因為每個人都有優越感，隻不過程度不同罷了。作為上司，應充分發揮下屬的長處，避其所短，用其所長。這樣做，不僅僅是出於工作需要，同時也是給下屬一種滿足感，讓他知道你知人善任，從而竭力回報你的知遇之恩。
“人盡其才，物盡其用”，木匠手中無爛木。在某種意義上說，會用人的人可以使任何人都派上用場，“智者不用其短，而用愚人之所長也。”
南宋兵馬大元帥張浚有一次遊後花園時看見一個老兵在太陽下睡懶覺，使用腳把他踢醒，喝問道：“你為什麼這麼喜歡睡懶覺？”老兵沒好氣地說：“不是我喜歡睡懶覺，是沒事可做，不睡覺幹什麼？”張俊問他：“你都會做什麼事？”老兵毫不謙虛地說：“什麼事都會做，不過經商更在行。”張俊問他經商需用什麼錢。老兵回答說：“大帥，你是懂得無本難求利、大本求大利這個道理的。如果經商是為了你個人一家吃喝花銷，一萬元錢就足夠了。如果是為了軍餉，錢越多越好。”張俊聽了老兵的話感到言之有理，就起用老兵專門做生意，為籌備軍餉立了大功。
漢高祖劉邦平定天下以後，大宴群臣，問在場的文武百官說：“項羽是位有勇氣、有膽略，英勇善戰的將軍，這些我都自歎不如。而我卻能打敗項羽、平定天下，各位知道這是為什麼嗎？”高起和王陵回答：“陛下每攻下一座城池或取得一塊土地時，都會和全體下屬共享。然而項羽卻嫉妒立下軍功的將領，憎恨智者，打勝仗也不分封獎賞，得到土地也不肯賜給下屬。”劉邦卻說：“卻籌帷幄，決勝於千裏之外，我不如張良；鎮國家、安百姓，蕭何都有萬全的計策，我也不及蕭何；統率百萬大軍，百戰百勝，是韓信的專長，我不如也。這三位都是當世英傑，皆能為我所用，這才是我能得天下的原因。至於項羽，連惟一的賢臣範增都不能用，焉能不敗？”
劉邦所言的確有理，一個人在社會上揚威成名，很需要外力相助。也許有很多人願意幫助你，關鍵在於你要盡人之才，畢人之功，隻有這樣才能得到下屬的真誠擁戴。
知人善任，這是上司獲得事業成功並贏得下屬信賴的重要手段。作為上司，一方麵要選賢任能，同時要適時淘汰平庸之輩。在這方麵，一代梟雄張作霖可謂棋高一著。
張作霖成為“東北王”以後，下屬都跟著升了官，隻有他的秘書長被撤了職，手下人都覺得奇怪，不明白是怎麼回事。
張作霖解釋說：“一個人做了八年的秘書長，竟然沒有給我提過一個意見或建議，難道八年之中，我就沒有做錯一件事吧？隻是奉承我，這樣的秘書長又有何益？”
嚴格地說，下屬都是供上司驅使的馬。雖然上司需要的都是有能力的奴才，而不是十足的蠢材。但“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。即使是一匹千裏馬，如果由於笨拙的馭者騎乘，可能連普通馬也趕不上。因此，要想利用好下屬，上司一定要當一名好騎手。
4.十個下屬十個樣
使用下屬，首先就是要去了解他的特點。十個下屬十個樣，有的工作起來利落迅速；有的則謹慎小心；有的擅長處理人際關係；有的人卻喜歡獨自埋首在統計資料裏默默工作。
對於但求速度、做事馬虎的下屬，做領導的若要求他事事精確，毫無差錯，幾乎是不可能的。對於這種做事態度的下屬，能要求他既迅速又正確嗎？可是，許多領導明知這個事實，卻仍性情急躁地要求他們達到不可能有的工作效率。
各公司的人事考核表上，都印上很多有關處理事務的正確性、速度等評估項目，能夠取得滿分者才稱得上是一位優秀的管理人員。於是，有頗多的領導就死守著這些評估項目，作為人事考核的依據。世上真有萬能的管理者嗎？其實所謂一切滿分者，不過是上司高估了他，給予他的過高評價。
假如要讓工作的正確度更高，那麼必須花費許多時間增加磋商的次數，而不得不放棄速度的要求。有些下屬力求快速而省去許多磋商，沒有發生枝節，隻是純屬僥幸，或是因為他有豐富的經驗和高超的技能。有些上司領導往往不加考慮，僅依據一張人事考核表，就憑著自己的主觀意識而對下屬妄下斷言。
簡言之，在人事考核表上觀察一個人的工作情形，合計各項評估的分數，這是沒有多大意義的。領導應該實際觀察，給予下屬適當的工作，再從他的工作過程中觀察他的處事態度、速度、準確性、成果，如此才可以真正測出下屬的潛能。也惟有如此，領導者才能靈活、成功地運用他的下屬，促使業務蒸蒸日上。
對下屬有了明確的認識之後，才能妥善地分配工作。一件需要迅速處理的工作，可以交給動作快速的下屬，然後再由那些做事謹慎的下屬加以審核；相反地，若有充裕的工作時間，就可以給謹慎型的下屬去做，以求盡善盡美。萬一下屬都屬於快速型的，那麼就要盡可能選出辦事較謹慎的，將他們訓練成謹慎型的下屬。隻要肯花時間，必然可以做得到。