第四章捧走上司：為自我提升留足空間 第二節．經營上司
經營上司，不是暗謀詭計，不是灰色交易，更不是為了控製、擺布上司，任何讓上司聽命於你的企圖和不正當的行為都是錯誤和危險的。經營上司是為了給自己、給上司、給整個公司都爭取最好的結果而有意識地與上級合作。
經營上司，就是要努力爭取與上級建立起一種相互尊重、相互信任、相互依賴的積極、健康的工作關係，並以此獲得上司更多的知識、培訓以及資源的支持，以便於工作更好的開展。用你的力量去幫助上司，上司的能量也將成為你進前的助力，跟著上司一起成功，將大大加快你的上升速度。
經營上司，應成為你日常事務的重要內容之一，它是一門學問，更象一種藝術，不僅考驗你的智商，更多還有你的情商。但你值得下大功夫學習和掌握，它會給你展示出上升捷徑的回報。
一． 牢記“十項法則”
現代企業，麵對日益複雜的競爭環境，上司依賴上司，上司也必須依賴屬下。上司“向下管理”要做好，下屬也要做好“向上管理”。
應該如何管理上司，讓上司成為你上升的拉力而不是阻力？瑞士洛桑國際管理發展學院（IMD）教授霍洛偉辭提出了十項管理上司的法則，幫助所有職場中人改善與上司的關係，改進決策的速度與品質，增加信任感，取得共進的成效。
一．幫助上司作決策
你的案子已經送上去，但上司不隻你一個部署，還有其他人的案子要看，你不能逼他，否則八成可能被否決。你的提案首先要有說服力，要選擇提交的時機，要先助上司一臂之力。
你要提醒上司，上次討論了什麼、目標是什麼；提醒他過去因為議而未決，造成了哪些問題。
你要告訴上司，你希望他做什麼，究竟是共同決策、分擔風險、增加某項標準，或者重新評估？那些項目最需要他的協助？扼要說出所有列入考慮的做法與你的選擇標準。
你要提出事實或資料來化解可能的爭議；多用圖表和影響來幫他快速進入情況。
會議結束後，你要以書麵記錄上司的決策，確保溝通無誤。重要的是，不管最後的決策是依你或依他，切莫公開批評，因為你已經成為這個決策的最佳守護人。
二．管理上司的時間
你手中的問題，可能隻占上司所有問題的1%，不要把它無限誇張到百分之百；不要以為上司有跟你一樣多的時間可用。問題愈簡單，讓上司花在上麵的時間就要愈短：幫他準備資料、做摘要、綜合不同的谘詢與可能的選項。不要把例行性問題與重要問題混為一談。
三．不需要他的意見，就不要去問他
上司的見解不一定最好，而且，長官給的意見往往會變成指示，不得不從，所以，如果你不希望被他的意見阻礙進度、拖慢決策或影響看法，就不要找他征詢。
四．向上司提供資訊而不是資料。
你的任務不是把厚厚一疊統計資料給老板就交差了事，而是要分析這份市場調查的結果。所以你的谘詢必須經過節選、強調視覺效果、加以分類、抓出重點：資料太多會帶來壓力，容易引發否定、拒絕甚至麻木。經理人的工作便是要聚集葡萄（資料），釀成美酒（有用的資訊）。
不要隻給壞消息，假如你每次都講壞消息，久而久之，你自己就會變成那個壞消息。所以，盡量說點好消息，不要因為你隻想討論問題，而草草帶過任何喜訊。
確定上司沒聽別人說過。也許你生性內斂，也許你認為不重要，所以在彙報上司時，略過了某些關鍵資訊，資訊究竟該多給或少給，必須拿捏。
五．不要隻帶問題來見他，連解決辦法一起帶來。
好的上司痛恨兩種屬下：整天討好的馬屁精，和隻會把問題丟給上司的屬下。
問題的產生，通常是指目標與結果之間有了落差，要縮小落差，就有各種的可能做法；最後必須在這些做法中選出一種，並且明確定出任務、期限、必要的人力與資源。所以，不是把難題丟給上司，而是清楚地告訴他，在這些解決問題的步驟中，那些需要他的幫忙。
六．不要以為上司知道得跟你一樣多，而是假設他有了解的能力：教會他。
你是這個問題的專家，因為你和你的團隊在這個問題上花了許多時間，熟的不能再熟。上司不會比你知道更多，如果你需要他的看法，那是因為他看問題的角度比較廣、他對於組織部門之間的互動關係，掌握比較準。所以你有兩種選擇。
第一種是為一堆上司不懂得技術性資料，讓那些術語征服他，迫使他點頭同一。這個方法可能有效，卻也可能造成溝通上的障礙，導致雙方信賴不足。
第二種則是教育上司：利用易懂的語言、文章、舉例、標杆做法與摘要方式，幫助他掌握問題。有了了解，你們的關係就不再那麼緊張；信賴感有助於更好的決策。
七．不斷試探上司授權
職務上的授權如何定義並不容易。有些公司偏好規定經理人什麼都可以做，但是以下項目不能做。也有公司偏好規定經理人什麼都不能做，但是以下項目可以做。無論哪一種方法，都存有讓經理人產生授權困惑的灰色地帶。
這時，你也有兩個選擇。第一種是打安全牌，凡事征詢上司。它的後遺症是上司可能因此認為你無法擔當大任。另一種做法，則是勇往直前，決策先做了再說，但是後才發現自己原來並沒有決策權。
“試探水溫”，是介於這兩種方法之間的較佳策略，對於沒有前例可循的狀況，尤其適合。
八．不要承諾無法達到的目標，避免你信任感打折！
信任感無法一夜間培養出來，要靠一個人的行為舉止來證明。你的上司如果經常朝令夕改，這次說得跟上次完全相反，你可能不會完全信賴他。同樣的道理，你必須避免因為說到做不到，或者意外連連，而被上司認為不值得信賴。
自己無法處理的案子，不要向上司承諾過完成的期限。要是你覺得責任過重，就應該在計劃開始之前，與上司重新商討優先順序，以免日後自己成為阻礙進度的瓶頸。
要避免意外狀況發生，最好與上司一起進行風險的評估，設定你們願意共同負責的主要前導指標（例如，未來訂單或未來三個月的現金流量），以便掌控意外。
九．管理文化上的差異
文化因素（價值觀與行為模式）對於溝通和管理有非常大的影響。管理上司，不僅要了解他的人格特質，還要了解你自己的傾向。假如你是流程取向的人，你可能會以井然有序、正反並陳、條例任務的方式提案。萬一你的上司是個行動派，他可能就打起嗬欠來。所以，不如給他一份摘要就夠了。
十．書麵文件不可草率
很多人以為上司反正還會修改，所以書麵文件草率處理，表格沒做完、內文件沒有順通、資料遺漏等。正因為文件中的事實、論點寫法和佐證都不夠詳確，必定還會被上司要求修正錯誤。草率會影響別人對你的信，如果修改和補充越來越頻繁，你原有的授權，也很有可能被上司收回。
二． 榮耀首歸上司
《聖經》裏有個故事，說的是大衛在前線立了大功，與索羅一起班師回朝，歡呼的人群高喊索羅殺敵千千，大衛殺敵萬萬。索羅聽了後非常不高興，感到大衛已經威脅到了自己的王位，決定派人追殺大衛。
《史記》記載著相似的故事，韓信在與劉邦談帶兵打仗時，說劉邦帶兵不能超過十萬，而他帶兵多多益善。這些話未嚐不是實話，但說者無意，聽者有心，讓劉邦更加嫉妒韓信的才能。韓信還算乖巧，後麵加了句“陛下不善帶兵，而善帶將”，暖了一下劉邦的心，但劉邦會真的不往心裏去嗎？韓信鋒芒畢露的話是不是為以後削韓信的實力，最終誅殺他埋下了種子呢？
這些都是下屬掩了上司風采的典型例子，大衛和韓信在無意之中就得罪了索羅和劉邦，而招至禍從天降。殊不知職場中也有好多這樣的大衛和韓信。
好的上司是不會把下屬的功勞據為己有，氣度大、心胸寬廣的上司會把榮耀歸於他的下屬或集體，與之對應的是，氣度不凡的下屬也將榮譽奉獻給上司，毫不在意。可是，實際工作中，這樣好的上司難得碰到一個。