第七章．執行從80後開始
建立一個能快速執行的團隊，對80後並不容易，說服性與輔導性的柔性權威和教練式的領導更能收到管理成效。對一般員工，80後管理者要懂得站在他們的角度說話，或者說做普通員工利益的捍衛者。80後最得意的，一定是具有快速執行意識的人。
從管理規則看執行力
近年來，每個企業都很注重執行力，此詞全解應該是“對戰略和既有管理規則的執行能力”，很多80後管理者說：“我們公司製度其實都有，隻差執行，執行問題解決了，企業問題也就解決了。”有人覺得，它容易誘己誘人誤入歧途，因為它忽略了管理規則本身是否為合理的、是否有環境適應能力這一重要前提。閉門造車或者一廂情願式的管理規則，是偽規則，也就注定了難有結局。它隻是個美麗的謊言，甚至淪為企業內部“內耗”的博弈道具。
我們把管理的核心定義為管理規則問題，考慮之一就是要凸顯管理規則的設計。規則設計絕不是簡單編寫製度文件，它是用實踐、用教訓、用智慧、用勇氣、用管理者的全部精力歸納、演繹、構思出來的，它應該是合理的，即必須暗合規律，這是規則本身就應該具備的特征，否則就沒有生命力。從這個角度而言，執行力首先是設計出來的。
優秀的管理規則是具有可執行性的，有兩大特征：第一是合理性，第二是有效性。合理性包括兩層意思，一是符合企業實際情況，針對實際問題；二是係統化，著眼於整體效果。合理性即公議、無私，合乎事理、合乎人性。《慎子·威德》說：法製禮籍，所以立公儀也，凡立公，所以棄私也。《管子·任法》說：以法製行之，如天地之無私也。合乎事理、合乎人性，用唯物史觀的說法就是符合事物的內在規律。因此，草草設計，甚至抄襲或拚湊一堆粗枝大葉、似是而非的製度，然後把製度不能奏效說成是執行者執行乏力，說嚴重點，這種行為就是嫁禍！這種事情在我們身邊的很多企業內不斷上演著，有些企業甚至還存在一些專門幹此營生的部門，若隻安於屍位素餐也就罷了，但他們經常心血來潮、興致高漲，牛頭不對馬嘴地揣摩上意，搞出一些偽規則，以期弄點績效，結果自然是節外生枝、禍企殃員。借助這個現象，我們其實可以更深一層理解老子所說的“無為而治”的含義。
有效性指管理者與員工之間就規則本身可達成事實性共識或默契。實事求是地講，企業製定一個製度，往往就是給執行者頭上戴了一個緊箍，很容易增加執行者內心的逆反心理。所以，企業要盡量保證新規則都是為了幫助員工更好地工作，是為了提供方便而不是為了約束，是為了規範其行為，而不是施加一種負擔，同時還要對影響規則的人性進行考量、引導或施壓。
有效性意味著除了管理的強製性權力以外，任何一個管理規則應該在員工人性和能力的彈性距離之內。員工“彈距”主要是由員工的能力、人性特征及群體人性特征構成的。要保證適當的“彈距”以增加管理規則的適應性，有兩個途徑：一是靠“壓”，一是靠“拉”。“壓”指的是靠管理的權力，強製對員工的行為作出要求。企業理論之父馬克思·韋伯指出，企業的權力可以分為三種：法定權力、傳統權力、神授權力，三者之中應該以法定權力作為企業的基礎。其理論，實際上也是官僚企業體係這種形式，是以“壓”為主要特征的，其前提是將管理非人格化，依靠單純的責任感與無個性的工作原則，客觀、合理地處理各種事務。道格拉斯·麥格雷戈命名的X理論，其核心也是“壓”。“拉”本質是“順”，指的是挖掘員工本身內在的潛能與“善”，依靠員工由內而外發出的主動性、積極性來適應管理規則的需要。埃爾頓·梅奧從霍桑實驗中得出結論：管理應該關注員工作為“社會人”的需要，並在此基礎上去“拉動”他們的主動性、積極性。而後的企業行為學、企業文化理論則側重對員工群體固有之“善”的拉動。
為了管理者與員工之間就規則本身可達成事實性共識或默契，不能過於倚重強製力，就像彈簧，總有個極限，過度了，彈簧也就廢了。當初秦始皇和隋煬帝都犯了這個錯誤。另外一方麵，又不可不保持一定的強製力，無規矩不成方圓，完全任由員工自然秉性自由發揮，則將失去工作的原則、方向、效率，企業將渙散，將不成企業。
以流程為綱
著名管理學家哈默的學說是作為一個管理革命出現的，但不認可他所說的對一家企業而言，流程再造是革命的、徹底的。這兩者是不同的，前者作為一種管理思想，是思想視角的轉變，這種轉變是可以大而異的；而企業的實際改造涉及的是人，人是一種特殊的企業資源，且必是屬於某個社會的，是有固有慣性的，如果沒有足夠的掌控能力，就把企業的改變定位為革命，是冒險且失當的。在看到哈默先生後期對此觀點的自我反思之前，管理者一直深信：所謂徹底的革命是行不通的，急功近利無異於拔苗助長，其敗可期。
哈默的流程理論帶來的最大貢獻是流程中心論：流程應該是當代企業管理運作的中心，而不是企業。流程中心論其實是一種複原、一種回歸，是對事實本身的複原和回歸。用常識的方式思考即可知道，企業的業務本來就是以連續流程的方式進行的，是線性發生的。但是一直以來，企業就把連續性的業務切割成若幹任務，然後給不同的任務設置不同的企業和崗位，於是連續的業務被人為分割了。就如同生旦淨末醜，你一句，我一句，一塊唱一出戲，這時必須有個對整出戲負責的導演，才能保證戲的水平。但是若戲團內部設置了生部、旦部、淨部、末部、醜部，每個部一個經理，生旦淨末醜唱戲，首先要對自己部門的經理負責，而不是對某出戲負責。此種情況下，即使這些部門經理們都大公無私，這戲也很難唱好。
老子所說的道法自然，其實流程對企業而言本是一種自然存在，是高級別的。從企業的切割碎塊中，回歸自然，回歸流程，是再適當不過的。金庸先生的《俠客行》講了這樣一個故事：傳說俠客島石壁刻著李白的《俠客行》，暗藏絕世之武功，於是幾乎所有武林頂級高手都主動或被動地來到這裏研究這首詩，幾十年過去，沒有一個悟透的，最後是大字不識一個的石破天悟透了。為什麼會這樣？因為所有識字的人都從李白這首詩的詩意、字意的角度去思索，唯有石破天不識字，他看到的字和詩是無意的，就把那些筆畫看成了招式，結果秘籍就藏在這筆畫裏，所以石破天成功了。和這個道理有些類似，我們都習慣了從企業、從人事安排的角度去看待、分割業務的時候，我們往往就忽略了業務其實本來就是連續的流程。
曆史的選擇總是有其道理的，既然企業中心論存在了很久，那麼為什麼到了當代便不再合時宜、需要改造了呢？這要從以企業為綱的弊病開始談起。我們並不反對企業，企業中的企業也不可能完全消亡，除非到了好萊塢電影裏機器人統治世界的幻境下。
第一個弊病：割裂了工作的整體性。用對待任務的方法來對待流程（事實上的流程），實質是把流程割裂為了一個一個任務，並把任務與企業職能綁定起來。經理們對待任務倒是很拿手的，管理界已經用了近一百年的時間研究任務。但是當連接業務線上各個任務的時候，不增值任務等問題就自然出現了。耽擱、推諉、扯皮、遺漏，使流程的傳遞走得磕磕碰碰、搖搖晃晃。比如上麵說的京劇團的例子，生旦淨末醜共同唱一出戲的時候，各部門的經理也就是他們各自的頂頭上司是可以幹預的，經理們的意見往往並不把那出戲本身的需要放在首要的位置，而是把部門的需要放在首要的位置。這就是割裂，雖是一種不完全的割裂，是斷筋連骨式的，但它畢竟不再強壯，它往往以一種低效或者走錯了再倒回來重新走的方式運作著。這種割裂的副作用並不僅僅在於此，還有更不樂觀的情況，正如彼得·聖吉《第五項修煉》序言中所言：問題都源於割裂，在企業裏，行銷部門與製造部門處於對立狀態；第一線的管理人員對公司總部當局懷有近乎憎惡的敵意。
第二，流程本身就內置了協調、溝通，傳統意義上站在管理者角度去做的那種外部協調，已經不需要了。這還有一個好處，就是不用再依靠管理技巧去企業人群，也不用靠吃飯來聯絡感情，筆者不否認吃飯的作用，但現實是，很多管理者把眼睛用在諸如吃飯這種事情上的時候，他在改進事情本身方麵的思考就少了。
《水滸傳》私下結義的方式，導致的結果是個人之間關係大於法大於公共規則，正是基於這種所謂的“義”，潛規則才有了肥沃的土壤。由此想到，韓非子說的“俠以武犯禁”其實是不準確的，俠其實以“義”犯禁，武是他的手段。同理，在企業中，各級管理者其實也是以“義”犯禁的，而職權是他的手段。這種“義”絕非孟子所言的大義，而是一種小義，它並非完全一無是處，但它是一種模糊的局部利益，不是以大局為重的，也沒有明文的約束，它的走向你是控製不了的。比如從古代的綠林到現代的黑社會，所謂有肉同吃，有酒同喝，其價值標準是相對的，非整體性的，因此很容易走偏。而在這種企業中，其維係的核心要素還是義與武，義在這種環境裏，自然就會變得比正式的法律法規還要重要，還要關鍵，我們在港產電影裏處處可以看到這種情況。同理，在潛規則中，這種“義”也是相當重要、相當關鍵的，人們可以違背大的社會規則，但這種義是不可違背的。所以你可以看到在社會的潛規則遊戲中，沒辦成事，錢是不能收的。最近一個新聞很轟動，是關於中央音樂學院一位古稀之年的老教授“潛規則”門下女博士的事，那老頭錢色雙收，但承諾給女博士的事沒有辦成，所以才鬧出麻煩。這個事件，其實就是老教授首先違背了“義”。
首先，雖然哈默先生的再造理論有很多有價值的構成要素和經驗技巧，當我們提“以流程為綱”的時候，我僅僅想采用哈默先生的流程視角(就是橫向看企業業務、看企業)，隻要你改變了視角，很多管理觀點的改變、方法的發明都是水到渠成的事。你明白了現在的企業形勢，就需要改變你的視角，想通了、悟透了這一點，就成功了一半，後麵你的知識、你的實踐、你的思考就自然開始序化，開始係統化，開始成為你自己的東西。
在如上界定的基礎上，筆者所言“以流程為綱”，就不再是類似孔茨區分管理流派那種思路下的一個流派（比如哈默學派）了，而是一類流派，或者說，筆者隻是提出了一個框架，就是“以流程為綱”來搭建一個最大的框架，後麵篇章再繼續細化框架和填充與人性相關的要素。
其次，以流程為綱，雖然改變了視角，但是管理學積累至今日的很多理論、方法、工具，通過改造依舊可以繼續發揮作用。流程本來就是存在的，在老福特時代就存在，它天生就是企業各種資源的交融之處，管理各要素的交融之處。就如演話劇，它是一個“流”的方式，情景式展開和推進的，不管導演和演員為其演出做了多少準備工作，有關人的也好、道具的也好、燈光的也好、服裝的也好，它始終都要有序地體現在演出的“流”上。當我們把目光集中在“流”上的時候，我們就基本考慮了所有的相關要素，並且是以最直觀、最客觀的方式。而這個流就是“流程”。
關鍵在於執行
對於執行，有些管理者常常存在以下誤解：企業執行力低是因為員工的執行能力低。很多80後管理者習慣性地停留在對員工執行能力的關注上，認為員工個體的執行能力低下，帶來企業執行力的低下，並沒有去思考員工執行力低下的真正原因。其實，員工執行力低下80%是因為管理不到位或者整個企業的執行係統有問題；執行力是一種技巧，隻要短期內抓一下就可以。很多80後管理者把執行力建設當成短期的工作，沒有當作重要問題來抓，也沒有長期建設的計劃，因此導致執行的效果時好時壞，下屬的執行能力也得不到提升；重視結果，不重視過程管理。很多管理者把任務分給員工之後，就啥事不管，反正你給我結果就行，我不在乎你的過程；讓下屬去執行，但執行什麼卻並不明確。有些80後管理者在給下屬分配任務時，沒有明確的量化要求，或者沒有過程的跟蹤和輔導，最後導致員工無法獲取完整的信息，沒有方向感。同時管理層也無法獲取一線員工的動態，造成企業內部溝通協調的脫節，大量的時間和精力消耗在溝通的層麵，自然導致執行力低下。
這4種認識都會造成整個部門執行力的低下，其實，在整個執行係統中，80後管理者才是關鍵。如果某一管理者認為從事管理工作不需要執行力，所謂執行就是下達命令後由下屬去實施的話，那麼說明這個管理者角色定位有問題。企業要培養執行力，應把工作重點放在各層管理者身上。管理者的執行力能夠彌補策略的不足，而一個再完美的策略也會死在沒有執行力的管理者手中。為了更好地實現企業經營目標，我們就必須反思管理者的角色定位——管理者應該不僅僅製定策略，還應該具備相當的執行力。
海爾集團董事長張瑞敏忍痛親自掄起鐵錘，砸爛了76台質量不合格的冰箱；奧康集團王振滔當著員工的麵親手剪掉數千雙不合格的高檔皮鞋。這些舉動，傳達的並不是要求他的屬下把所有的不合格品全部砸掉，而是通過此事教育他的員工：要麼不幹，要幹就要爭第一，質量問題決不可輕視，不合格品就是廢品。在1995年5月25日的業績發布會上，柳傳誌曾指出，聯想要做長期的公司，要踏踏實實把公司業績做好，不給投資者“造夢”。1995年，香港聯想公司大虧損，柳傳誌並沒有因此拖延業績公布時間，而是提早采取行動，發出業績警示通告，按時向投資者和股民說明情況，如實地說明公司的現狀和未來的發展戰略，以及對決策層的調整。聯想的股價在這一階段雖然有大幅度的下跌，但聯想的“信譽”卻得到了空前的加強。在聯想業績回升的時候，他們給了聯想極大的支持。1998年4月16日，聯想在香港股市上配售15億股，隻在下定單後的兩小時內，就超額認購了4倍。
由此可見，一個具有優秀執行力的公司無不是上到管理者，下到員工都具有超常的執行力的，而且管理者的執行力更起著關鍵性的作用，一方麵企業大的決策、管理要靠他們去落實，而這些都是關係到企業生死的大問題，另一方麵，管理者的執行力具有示範作用，能夠影響下麵的員工。
80後管理者的執行力受許多因素的影響，有客觀的因素，也有主觀的因素，主要有：
認識水準。這是影響主管執行力最重要的因素，有的主管認為主管隻要管理下屬就行了，沒有必要做事。因此他們整天隻管發命令、分任務，而不去關注下屬的執行進步、程度與水準，結果隻能是上下溝通不暢，執行結果與遠遠偏於當初構想。
思維能力。思維能力包括演繹思維和歸納思維兩方麵。演繹思維是指在理解問題時將其拆分成更小的部分，通過一步一步符合邏輯的演繹，排除不相關的資料，找出事物發生的前因後果；歸納思維就是運用已有的概念和理論作歸納性的分析和總結。執行力要求快速行動、簡潔明快。因為當代世界，速度已經起主導作用，速度就是一切，快慢決定成敗。
團隊精神。團隊精神不僅僅是對員工的要求，更是對80後管理者的要求。團隊合作對管理者的最終成功起著舉足輕重的作用。據統計，管理失敗最主要的原因之一是管理者和同事、下屬處不好關係。某公司有兩位剛從技術崗位提升到技術管理職位的80後管理者：A主管和B主管。A主管覺得責任重大，技術進步日新月異，部門中又有許多技術問題沒有解決，有緊迫感，每天刻苦學習相關知識，鑽研技術文件，加班加點解決技術問題。他認為，問題的關鍵在於他是否能向下屬證明自己在技術方麵是如何的出色。B主管也認識到技術的重要性和自己部門的不足，因此他花很多的時間向下屬介紹自己的經驗和知識。當下屬遇到問題，他也幫忙一起解決，並積極地和相關部門聯係及協調。
三個月後，A主管和B主管都非常好地解決了部門的技術問題，而且A主管似乎更突出。但半年後，A主管發現問題越來越多，自己越來越忙，但下屬似乎並不滿意，覺得很委屈。B主管卻得到了下屬的擁戴，部門士氣高昂，以前的問題都解決了，還搞了一些新的發明。
對80後管理者而言，真正意義上的成功必然是團隊的成功。脫離團隊去追求個人的成功，這樣的成功即使得到了，往往也是變味的和苦澀的，長期下去對公司是有害的。因此，管理者的執行力絕不是個人的勇猛直前、孤軍深入，而是帶領下屬共同前進。
80後管理者的執行力不是個人的行為，而必須是整個團隊的執行。因此，管理者的團隊精神不僅指個人的態度，還必須對整個企業的團隊精神負責。團隊精神還應超越公司內部，包括我們的合作夥伴--供應商、分銷商、業務外包商、廣告代理商、增值業務開發商、谘詢培訓機構等所有合作者。
堅韌性。堅韌性指具備挫折耐受力、壓力忍受力、自我控製和意誌力等。能夠在艱苦或不利的情況下，克服外部和自身的困難，堅持完成所從事的任務，或在比較大的壓力下堅持目標和自己的觀點。
首先，堅韌性表現為一種堅強的意誌，一種對目標的堅持。“不以物喜，不以己悲”，認準的事，無論遇到多大的困難，仍千方百計完成。克勞塞維茨在《戰爭論》中有一段很著名的話：“要在茫茫的黑暗中，發出生命的微光，帶領隊伍走向勝利。”戰爭打到一塌糊塗的時候，將領的作用是什麼？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己發出微光，帶著你的隊伍前進。誰挺住了最後一口氣，勝利就屬於誰。其次，在工作中能夠保持良好的和穩定的情緒狀態。例如：有較強的耐力，能夠經得起高強度的體能消耗；麵對別人批評時，與同事、領導和客戶發生衝突時，能夠克服煩躁的情緒，保持冷靜。最後，當自己處於巨大的壓力下或產生可能會影響工作的消極情緒時，能夠運用某些方法消除壓力或消極情緒，避免自己的悲觀失望情緒影響他人。
總之，80後管理者的執行力是多種素質的結合和表現，其中認識水準是關鍵，思維能力是基礎，團隊精神是保障，堅韌性則是最終體現，80後管理者隻有把這幾個問題處理好，才能提升自身的執行力。
提高員工的執行能力
原華潤集團總裁寧高寧曾說過這樣一句話：“戰略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰略方向與戰術執行力都到位。”戰略隻能告訴你發展方向，戰術告訴你是否可以執行。戰略與戰術配合起來才能成功。因此，一個企業光有好的戰略還不夠，還要有人按照正確的方法去執行。
執行就是一個團隊企業貫徹落實領導決策、及時有效地解決問題，是企業的決策在實施過程中原則性和靈活性相結合的重要體現。作為一個企業，有無執行力，關鍵是看是否擁有具有執行力的人。