機會成本是培訓決策的真正成本，機會成本這個概念是由資源的稀缺引起的。資源的稀缺性決定了資源如果用於甲用途，就不能用於乙用途，對乙用途來說，是一種機會損失。若一企業有資金100萬，用於購買設備擴大再生產或用於員工培訓，這兩者的會計成本和機會成本均是100萬；用於存入銀行，則會計成本為0，機會成本仍為100萬。從會計學的觀點來看，存入銀行管理費用最低，但從經濟學的觀點來看，三個方案的機會成本相同，說明三個方案不分優劣。
遺憾的是，在實際操作時，決策者更注重於會計成本。一些管理者錯誤地認為，新員工隻要隨著時間推移，會自動地逐步適應而勝任工作，不需要在培訓上做無益或者作用不大的投入，因此，一些企業忽視對新員工的培訓。60％的企業沒有對新員工進行必要的培訓就立即分配到正式崗位上去，以後員工的成功與否，基本上取決於員工本身的適應能力和所處的小環境。企業不進行新員工培訓，往往使新員工在較長時間內業績不好，缺勤率和離職率居高不下。對由於缺少培訓所造成的效益損失，企業或者沒有覺察，或者歸咎於“工作經驗”的原因。
另一方麵，在同樣的機會、成本麵前，資金流向取決於企業的少數決策者，而對很多這樣的決策者來說，培訓還被看作是一種成本而不是投資。
培訓也是風險投資。許多公司將精力集中在市場和生產上，不願在培訓上投資，因為有些公司在培訓上花費了大量人力物力，但培訓之後的人力流失又使企業陷於兩難境地。
投資於實物或虛擬資本（證券）有巨大的收益，也會有不可估量的風險，企業界人士對此沒有異議。那些大公司動輒成千上萬地投資於大型項目的上馬或新產品的開發與研製，他們深知收益與風險觀念。一旦涉及到培訓，決策者們大都就不再那麼開明了。培訓的初衷是為了實現企業的經營目標，為本企業賺取經濟利潤，而培訓後的人員流出，必然使得本企業的培訓投資無法收回，造成投資風險，這是很多企業的管理者所不能接受的。這種花自己的錢為他人培訓人員的“為人作嫁衣”是每個企業都無法接受也不應該接受的。
問題的症結還是在觀念上。培訓投資也和其它風險投資一樣，既然有豐厚的收益誘惑，就必然會伴隨著有承擔巨大風險的可能。隻要能把培訓當作投資並能體味到其收益的甘醇，就會願意承擔其風險，企業的員工培訓才能得到有力的資金扶持和組織支持。
其實，就單個企業而言，培訓後的人員流出是一種風險損失，原因在於目前尚未形成一種人力資源個體的概念。培訓的形式、內容、手段無不緊緊圍繞著企業的經營目標，其終極目的是提高員工為本企業工作的效績。如果培訓在全社會形成一種風氣，一種必經的環節，那麼，在不同企業接受過培訓的員工個體都會得到整體素質的提高。這樣，某企業的培訓人員流出，對該企業而言是成本外溢，而對其它企業而言，則是資源共享。如果每個企業都視個體培訓為自己的責任，當然，對以賺收利潤為當然目標的企業而言，這是一種苛求。真正的企業家考慮到的是：要身體力行旨在提高員工效績的培訓，外溢成本是一種公共人力資源。這是一種大度，一種超然卓識，一種企業家應具備的素質，也是一種理念的革命。
機會成本是培訓決策的真正成本，機會成本這個概念是由資源的稀缺引起的。資源的稀缺性決定了資源如果用於甲用途，就不能用於乙用途，對乙用途來說，是一種機會損失。若一企業有資金100萬，用於購買設備擴大再生產或用於員工培訓，這兩者的會計成本和機會成本均是100萬；用於存入銀行，則會計成本為0，機會成本仍為100萬。從會計學的觀點來看，存入銀行管理費用最低，但從經濟學的觀點來看，三個方案的機會成本相同，說明三個方案不分優劣。
遺憾的是，在實際操作時，決策者更注重於會計成本。一些管理者錯誤地認為，新員工隻要隨著時間推移，會自動地逐步適應而勝任工作，不需要在培訓上做無益或者作用不大的投入，因此，一些企業忽視對新員工的培訓。60％的企業沒有對新員工進行必要的培訓就立即分配到正式崗位上去，以後員工的成功與否，基本上取決於員工本身的適應能力和所處的小環境。企業不進行新員工培訓，往往使新員工在較長時間內業績不好，缺勤率和離職率居高不下。對由於缺少培訓所造成的效益損失，企業或者沒有覺察，或者歸咎於“工作經驗”的原因。