帕斯卡·索裏奧特看著下麵眾人有些紛亂的討論，這位從業多年的資深經理人，實話說是有些頭疼的。
日本生命製藥集團重組前的三家企業，無論是小野製藥，還是鹽野義製藥，都是曆史悠久的醫療企業，自然會有著各種遺留問題，一直保持到現在。
就連日本生命這家主體公司，在重組前也是一家毛病多多的傳銷公司，如果不是玉木將太在前期進行了一係列的改革，可以說作為主體公司的日本生命集團，基本上是毫無價值的垃圾企業。
重組後，日本生命製藥集團繼承了這些企業的很多毛病，比如官僚主義盛行，管理機構僵化等等，這些毛病都成了帕斯卡·索裏奧特目前需要解決的問題。
很多人認為，企業並購完成之後，商業計劃就可以放心大膽的進行下一步了，但是現實可和理想不同，如何讓並購後的企業能夠良好的融入，產生正向化學反應，這才是企業並購中最主要的問題。
絕大多數失敗的並購案例中，最主要的原因就是管理層沒辦法很好的吸收並購後的企業，這既是管理能力問題，也是管理方式問題。
商業歸根到底是一項團隊的運動，無論你是依靠五個人，還是五十個人，又或者五千人，五萬人，也無論你是生產鋼鐵還是生產藥品，亦或是剛創業三天還窩在車庫裏寫代碼，或者已經坐在了自己奢華的寬敞辦公室裏。
一個成熟的企業家，無時無刻都是在借用團隊的力量。所以商業也從來不是一個人的事情。
對宮崎蒼介來說，他必須依靠群策群力，借助吉田憲一郎、帕斯卡·索裏奧特等人幫助他管理好公司。科技和人，是驅動商業發展的最根本的兩個因素。
一個企業是否成功，會受到全球化的影響，這是宏觀層麵下的原因。另外，某些本地因素也很重要，比如管理層的能力和管理方式，都會對企業產生顯著的作用。
因此商業是非常宏偉的事情，前景難測。不是說製定好了計劃方案，就一定能夠成功。無論什麼時候，都不能說大功告成，企業家需要的是一輩子的不斷學習，對宮崎蒼介、帕斯卡·索裏奧特等人來說，都是如此。
比如現在，帕斯卡·索裏奧特這位日本生命製藥集團的首席執行官，就在學習著如何與日本的高管們溝通。
日本製藥企業的發展，無論是研發思路，還是企業的管理方式，都和帕斯卡·索裏奧特之前任職過的歐美企業不同，具有很多獨特的商業特點。
比如，日本生命製藥集團現在主要的研發項目，腫瘤免疫方向的藥物開發，就是基於日本本土科研院所的基礎研究，再加上企業自身的產品開發，這和很多歐美企業的研發方式是不同的。
這套研發模式，經過近百年的發展，無論是基礎藥學的科學研究，還是後期產品的開發上市，再到全球化的銷售拓展，可以說，日本生命集團的製藥體係，發展得已經十分成熟了。
如今，吸收了小野製藥、鹽野義隻要兩家中型製藥企業，再加上前期收購的一些小型製藥公司，日本生命集團目前開發上市的藥品種類不可謂不豐富，有將近三十多種已經上市的產品。
但是對帕斯卡·索裏奧特來說，豐富的產品線並不意味著豐厚的利潤，他麵臨的第一個問題就是，在繁雜的產品線中，選擇成功幾率最高的，集中資源推出幾款熱門藥品，讓企業收獲高額的利潤。