像傳統日企那樣，給員工提供養老的空間，那種鬆懈的管理模式是對股東和董事會的不負責，隻有用高福利來吸引人才，再匹配相應的人性化和細節化的管理，做到員工全力往前衝，這才是一種合理的公司管理模式。
不僅是日本生命製藥集團，微軟、穀歌這些壟斷企業，也都正在朝著這種方向發展。企業不僅為員工提供舒適的工作環境、高標準的員工待遇，甚至連員工的生活都照顧到，為的就是讓員工能夠全心全意投入到工作中，更好的為公司創造剩餘價值。
隻不過和日本生命製藥集團不同，微軟、穀歌的員工在考核上沒有這麼嚴，畢竟是壟斷生意的，所以他們還有精力和時間去玩辦公室政治。
宮崎蒼介下一步的計劃就是，讓這幫高管們忙起來，動起來，讓他們忙得沒有精力和時間去思考派係鬥爭，這樣他的目的也就達到了。
當然，單純的用錢砸並不是合理的公司管理模式，在員工的待遇和創造的價值之間挑一個合理的中間值，達到科學的區別，建立完善的監控和審查體係，這才能夠控製企業的運營成本。就像是增長曲線中，如何取到一個最好的比例，這次是管理學中最難以把握的東西。
除了運營成本問題，宮崎蒼介和高管們的聊天過程中也發現了，用高薪去聘請的員工，其實穩定性還是不夠高。就像是高盛集團來的那位董事，就透露了高盛集團每年招聘的員工中，三年留存率不到三層，七年留存率不到兩層。
宮崎蒼介仔細想了一下，好像各大投行和谘詢公司的員工流動性，都多都是這樣。基本上都是進去工作兩三年，然後走一半，甚至更多，大體都是扛不住巨大的工作壓力，即使工資福利待遇豐厚，也都跳往甲方或者其他企業擔任輕鬆一些的管理崗位。
很多的大企業在人力資源上的策略很簡單，包括高盛、美林這些投資銀行，也包括MBB這些頂尖谘詢公司，都是用高薪去收集那些學習能力最強、工作能力最強的，商業理解和團隊合作上最為優秀的員工，達不到這個標準，大概率是進不去的。
但是，這些業界最優秀的人才們，即使抗壓能力遠超常人，達到了一定的標準，但是他們也是有極限的，達到一定程度以後都是會選擇離開。尤其是工作幾年累積了一定履曆和收入後，他們往往會選擇閃人。
就像是大名鼎鼎的谘詢領頭羊麥肯錫，之所以那麼多人會選擇進入這家企業，即使它的薪酬比不上投行，每年也有很多人原因放棄高盛、大摩的OFFER去麥肯錫，最大的原因就是因為這種履曆的加速很受員工們看重。
一方麵，麥肯錫每周的工作時長大沒有投行那麼多，也就50到70小時之間，比起頂級投行IBD部門動輒一百小時打底，會輕鬆很多。所以很多人才在挑選Offer的時候，會選擇輕鬆一些的，錢少一點的麥肯錫，也是可以理解的。當然私底下的苦功夫並不算在這裏麵，所以新人都是很累的，光是看資料庫裏的案例，都會是一個漫長的學習過程。