7月的一個中午，正準備吃午飯。起重三班班長打來電話，語調低沉，驚慌的說道：“作業長，我們吊裝出安全事故了，職工張柯的手指受傷了。”“趕快送醫院。”按照安全事故處理程序，作業區分頭向安全管理部門、主管領導、工會、黨高官一一彙報，一邊趕往醫院。
拍片診斷，食指尖骨骨折、食指肌肉損傷脫落1/3。來到作業現場還原作業場景：張柯負責聯軸器的卸車指吊，在設備接近地麵時，為了使貨物對位更準，用手扶著設備找正。聯軸器觸地時，其活動部位產生下滑，把職工緊貼此處的食指連同手套一起帶入了間隙中，導致手指受傷。形象的說這個設備的結構與注射器相識，手指被擠壓在注射器的管壁與推杆之間。最後公司判定為輕傷，主要原因為員工違章作業。
作業區成立不到2個月、員工新到崗1個月、新員工對設備吊裝還比較陌生、作業區缺員太多為了保產來不及培訓、起重作業本來就是十大高風險作業之一......理由的確很多，但領導要的永遠是結果。這起事故，教訓深刻。“安全無小事。必須嚴肅對待。”
對事故班組、對受傷員工沒有訓斥、隻有安慰。事故的深層次原因在於工作重心在保產，而忽略了安全。事故分析會上我首先坦誠的承認了自己的工作失誤。管理員、班組長紛紛發言，緊緊圍繞“如何實現人員不足、轉崗人員太多的安全保產？”展開討論。好點子、好措施往往都是大夥一起想出來的。員工分類分級管理辦法，起重作業小組評價細則、員工技能升級考核製度很快建立。全作業區所有工種所有員工全部進行理論、實際操作考試，按照優、良、中、差分級。起重作業3人為一小組，員工配置水平不得低於2良1中。設立名師高徒獎，給評級為“差”的員工指定師傅，2個月後再考，如未晉級減獎200元/月。評級為中、良的員工每晉升一級獎勵200元。第二年評級仍為“優”的員工每年獎勵200元。鼓勵員工一專多能學技術，每考一個操作證每月獎勵10元。出現輕傷及以上安全事故的，直接降級為“差”。一時間職工學技能的熱情高漲，每天中午、下午下班後作業區的吊車鈴聲、起重人員的哨聲此起彼伏。一個月小變樣，三個月大變樣，六個月完全不一樣，86%的員工技能等級達到“良”以上，消除了評級為“差”的員工。安全的人防工作有了顯著提升。到我離任時，評級“良”以上的員工已經達到95%。一專多能的員工達67%，30多位員工會3門以上操作技能，5人被聘為公司技能教師。
“痛定思痛，亡羊補牢”。我們同時總結出安全事故的發生往往是時間、空間、行為三者的同時交彙。（這個總結不一定準確。隻是順便與讀者分享一下，也許對生活，對家人有用。）三者隻要錯開一個就不會發生（我把它簡稱“三不交彙”管理）。就好比紅綠燈的管理，它其實運用的是錯開時間；地鐵與公交的運行，運用的就是空間錯開；2001.9.11美國東部8時46分正好有事沒有去世貿中心就是行為錯開。這個管理很受職工歡迎，淺顯易懂。很快，班組就清理出了自己區域存在的三交彙作業內容。作業區及時發布了作業三不交彙清單及具體措施。“同一庫房天上行車作業、地上叉車作業、地麵保管收發作業”更是三不交彙管理的重點。該管理有效的解決了交叉作業帶來的安全風險。