還有些人是通過與眾不同的做事方式勝出。雖然DOS、WINDOWS、OFFICE、XBOX遊戲機或者MSN都是已有事物，但微軟的比爾·蓋茨與眾不同的過程實現了遙遙領先的結果；百度的李彥宏在模仿Google，卻以中文的理解和執行力保證了中國市場最大的占有率；淘寶網的馬雲在模仿Ebay，卻以免費擊敗對手；騰訊QQ的馬化騰是以色列人創造的ICQ的模仿者，可他卻很快通過本土化和娛樂化的方式大獲成功。
李想並不覺得自己是天才，所以他隻能選擇與眾不同地做事情。泡泡網和汽車之家都是紅海，他並不指望把IT和汽車的互聯網領域變成藍海，甚至創造藍海。他隻是努力地以隨需應變、與眾不同的過程和執行力，去實現自己在紅海中的份額，以及未來領先的地位。
將網站名字命名為泡泡，李想可不希望自己的理想像泡泡一樣還沒來得及飽滿就破滅了。2000年正是互聯網行業最低迷的時候，李想選擇進入這個充滿蕭瑟嚴冬氣息的行業。1999年，國外的網絡公司即使一分錢都不賺，甚至一年虧損幾千萬美金也會有上百億的市值。但是到2000年，那些幾百億市值、原先一股七八十美金的股票變成了幾美分一股，整個互聯網行業一片狼藉。直到2002年，陰霾才逐漸散去，春光乍現。幾乎與李想同時創業的馬雲甚至發出了“即使跪著也要活下去”的悲壯之詞。不知道李想在這三年裏，是通過何種與眾不同的做事方式存活並發展起來？
與拿著幾千萬美金回來創業的海歸不同，李想腦子裏並沒有成熟的商業模式，他隻是在做一個高中生喜歡做的事情，每天通過更新內容吸引網民，在網民之間通過口碑傳播。2000年春節剛過，李想在石家莊注冊了泡泡網公司，媒體還以《為了前途不上大學的創業者李想》為題做了詳細報道。
此時李想還不懂技術層麵的東西，他以蓋樓作比喻，當樓蓋好以後他不懂如何安排裏麵的水、電、取暖等設施。所以，他又找了1977年出生的樊錚合作，後者從ASP、net、net2.0一路鑽研，保證了網站的技術實現。可是，樓蓋好了，配套設備也完善了，兩位創業者都不懂得應該把它賣給誰。這一年，基本沒有賺錢，以前賺的錢也花得差不多了。於是，第三個合作夥伴邵震出現了，他從北京跑到石家莊找李想，表示願意替泡泡網在北京拉廣告，隻需要從廣告收入中提取每月兩千元的工資，外加一套名片。李想同意了。
邵震還真有兩把刷子。他從聯想集團的QDI主板部拉回來14000元廣告費，又到華旗資訊換回三台電腦。這樣，邵震的房租、工資和辦公設備問題都解決了，泡泡有了北京分公司。2001年年底，李想從石家莊來到北京，在北京林業大學附近的一套60平米的民居裏麵，早上辦公，晚上睡覺。泡泡網從這一年開始實現盈利，並且逐步完善，基本等同於一個標準的媒體。
之所以連聯想這樣的公司都願意做廣告，說明泡泡網的內容質量確實不錯。與其他網站的“拚盤”式資訊不同，泡泡網的內容基本上都是原創。2002年年初，李想搬進中關村矽穀電腦城寫字樓之後，商業化運作正式開始。身居中關村，李想每天都能關注市場的最新動態，廠商也會把最新的產品拿來給他們測評。因此，與競爭對手相比，泡泡網的專業性特征明顯，而且更新速度非常快，自然就會吸引更多的眼球。
還有一個與眾不同之處在於，當客戶廠商和消費用戶之間出現衝突問題時，大多數網站選擇為前者說話，損害後者利益。李想則將消費者用戶的價值放在第一位，當泡泡網的廣告跟用戶有衝突的時候，他們會犧牲廣告。比如說評測裏麵說某個筆記本不好，同時這個筆記本又投放了廣告，廠商有意見的話，李想會站在用戶這邊，放棄為廠商說話帶來的廣告收入。
與眾不同地做事情的李想終於熬過了互聯網寒冬，獲得了創業成功。然而，越來越多的年輕人卻為了與眾不同而與眾不同，他們甚至將愚昧無知當個性，總是做出挑戰傳統價值觀和道德底線的事情。這種做法，無疑是與成功背道而馳的，這並非與眾不同，而是嘩眾取寵。