結果，他們在那一條路上一數，不禁相視而笑——僅僅10多分鍾，就開過去了10多輛裝載飼料的卡車，這說明“希望飼料”的市場擴大了一倍還不止。他們賭贏了！
後來劉永行分析：“正大”是一個有曆史的國際知名品牌，而“希望”是一個成立才2年的新品牌，就全國銷量而言，“正大”自然要大得多。但“正大”的優勢也可能轉化為他們的劣勢——因為他們的銷售要麵向全國，如果在成都一地降價，必然要影響到他們全國市場，長此以往勢必會導致他們全中國的價格體係崩潰；另外，按當時的降價幅度，已經在“正大”的成本線以下，價格戰打得越久他們損失越大。但“希望飼料”因為成本控製得好，即使降價後也尚在成本線之上。
經過幾輪的價格戰，無奈之下，“正大”成都公司的原料部經理主動找到劉永行兄弟，提出建議：四川的市場很大，我們不應該打價格戰，而是應該聯手共同開發市場。雙方最終達成了協議——“希望”以成都市場為主，“正大”以成都之外的市場為主。
在談的過程中，四兄弟都不露聲色，但內心深處卻驚喜若狂——“希望”這棵小樹苗在與“正大”這棵參天大樹之間的競爭過程中，爭得了自己應該有的一片陽光。
劉永好日後總結說：“我認為企業家就像軍事家一樣，沒有一個企業生來就是大企業，不要看到人家企業的血統高貴資本雄厚，就妄自菲薄，以弱勝強以少勝多才是本事，沒有這個本事去做什麼企業家呢？”
價格戰極大地刺激了農民的購買**：新津希望飼料廠1989年銷量是5000噸，1990年銷量便激增到6萬噸、產值6000萬元、實現利稅400萬，1991年銷量達到10萬噸、產值突破億元大關，實現利稅1000萬元。在競爭中大獲全勝的“希望”牌飼料迅速遍及巴山蜀水，穩居西南地區的龍頭地位。
值得一提的是，也是在20世紀90年代初，在中國的家電行業也爆發了更為激烈的價格戰。1989年，長虹率先打響了價格戰的第一槍，其董事長倪潤峰有“價格屠夫”之稱。通過這次價格戰，長虹開始走向全國；1992年，廣東一隅的TCL又成為中國家電國產品牌的“敢死隊長”。
當時，北京各大商場的黃金展台都被日本品牌占領，TCL董事長李東生卻率先“發難”，與商場簽訂“保底協議”搶占有利位置，然後以低於日本彩電2/3的價格開戰……
短短幾年時間內，中國家電品牌全線出擊。到1996年底，長虹、康佳、TCL、熊貓等國產品牌靠價格戰擊敗了早先靠品牌優勢而獲得先機的跨國品牌，搶占了71.1%的市場份額。
但中國的家電本土品牌並沒有抓住這次大好時機進行核心技術的開發，而是陷入了更為慘烈的價格內戰之中。正是從1995年之後，家電業產銷量在不斷擴大，但利潤率卻直線下降，從原來驚人的30%以上直至降到薄如刀片的1%～3%。
但“希望飼料”與“正大飼料”的大規模價格戰，因為雙方的理智，最終造成了一種多贏的局麵——雖然被“希望飼料”搶占了不少市場份額，但“正大飼料”在成都地區的銷售額還是一直在增長。
更難能可貴的是，這兩家飼料廠不僅很好的促進了技術的改進，降低了價格，還啟動了整個飼料市場向“質量、品種、效益”的良性循環方向演進。在這兩家大飼料廠的推動下，其他原先檔次與質量不過關的眾多小飼料廠家，也紛紛改進生產工藝和配方，使銷售額成倍增長。
(本章完)