財運來了，擋都擋不住。“來上海不到一年，它便為我帶來了一筆上億元的大單。”劉永行憶及此事笑顏難掩，“當時一家韓國大型企業在中國急著下一個大單，他在上海的代表處找到我，經過連續一個星期的緊張談判，我們迅速達成協議。我動身跟他們到韓國簽好合同沒幾天，便接到報喜電話。就在這一周內，國際飼料市場價格經曆了一**漲，從1300美元一噸漲到了2500美元一噸，這意味著我一下子淨賺5000萬。”
劉永行覺得，如果還留在內地，這樣的機會肯定丟掉了，因為這些跨國企業通常隻在上海設辦事處。這是他第一次切身體會到一個成熟商業環境的高度便利。
與外資企業建一個廠花一個億並且資金一次性到位、兩年時間建成的豪邁闊綽作法相比，劉永行兄弟則顯得過分精打細算。自小崇拜毛澤東的劉永行兄弟，在企業擴張時采用的正是這位偉人所提倡的“多快好省”戰略——建廠一次投資1000萬，分3個月建成。而在這個工廠動工的同時，先從兄弟公司調運飼料進行產前銷售，等3個月後這個廠正式投產時，已經渡過了虧損期。當年就可以把投資的1000萬賺回來，第二年這1000萬又可以變成另外一座新廠。而外企投資建設的工廠，需要2年建成，還得有2年的虧損期，等他們扭虧時，劉永行兄弟已經有10多個小廠在熱火朝天地運行贏利了。
早在1995年，劉永行就預見到，飼料行業即將麵臨一場殘酷的洗牌運動，由此他才提議和四弟分頭行動，提出了要在1998年時在中國擴張到100個工廠。而正是由於劉永行兄弟這種“四兩拔千斤”的智慧，幫他們解決了擴張所需要的巨額資金問題，順利渡過了最關鍵的擴張期。劉永行說，作為一個低利潤行業，很多企業就是被盲目借貸的銀行利息拖垮的，而東方希望集團通過自身的滾動發展，在1999年前就建了120個廠。
劉永行對此很驕傲：“我有能力用有效資金進行擴張，為什麼還要用金融杠杆，為什麼還要上市圈錢呢？不需要！到上個財年結束，我的負債一直是零！”
劉永行兄弟的戰略布局與行進節奏，與飼料行業的發展局勢和節點對應得十分精準：1995年以前，東方希望飼料的利潤率高達20%以上，但到了1998年，由於飼料行業的競爭開始迅速加大，利潤被迅速攤薄利潤率一下子跌落至8%，1999年維持在6%～7%的水平。
1998年前，希望集團的主要對手是外資企業和國有企業，但作為行業格局分水嶺的1998、1999年，也就是東方希望搬進上海的這段時間，中國飼料行業的民營化進程以非常迅速而劇烈的方式完成了，短短的幾年時間，便從1998年的3000家飼料廠迅速膨脹到13000多家，行業平均利潤更是從5%直線降到了薄如刀鋒的0.5%。
此時，飼料行業的市場已成紅海，對於劉家兄弟來說，尋找新的藍海勢在必行。
開辟第二主業
“你不能隻是繼續做以前行得通的事情，因為你四周的每樣事情都在變化。想要成功，你必須站在變化的前麵。”沃爾瑪超市的繼承人山姆?沃爾頓曾經這樣警告安於現狀的企業家。
占盡行業先機的劉永行，也決定以上海浦東作為進行第二次創業的起飛平台。策略主要有兩個方麵：一個是對原有的飼料進行深耕；二個是尋找全新的產業機會。
(本章完)