說全要自然不是玩笑話，
製造業公司處於不同的階段，就需要有不同的選擇，初創時期以生存為主，當可以立足之後就要進一步進取，而進取的方向有兩點，向外樹立品牌、向內研發技術。
但香江實業公司不同，有霍先生雄厚的財力做後盾，不需要考慮生存，隻需要專注發展就行，m.X520xs.Com
如今香江實業公司草創不過三年，第一年基本是籌備期和廠房建設期，第二年生產線安裝和產品試製，第三年開拓市場，
剛開始的時候霍先生還能憑借自己的資源渠道把貨賣出去，但隨著產量越來越大，原來的渠道明顯不夠用，這時候就遇到霍先生說的小問題，也就是慘烈的價格戰。
而陳建國對香江實業的定位，說白了可以用三個字概括，“技工貿”，
技工貿倒過來便是貿工技，也就是後來聯想的產業模式，
這兩者的本質區別在於，你是把技術放在前麵，還是把賺錢放在前麵，技術優先就是技工貿，賺錢優先就是貿工技。
技工貿的特點是以技術研究和開發的成果來推動生產和貿易，貿工技自然就是顛倒過來，用貿易作為推動力。
回到香江實業所麵臨的處境，絕對不隻是一個市場競爭的小問題，而是發展思路的大問題，
他們既要解決當前市場開拓麵臨的難題，又不能偏了方向，被市場牽著鼻子走，
所以陳建國的建議是全要，
一方麵，通過oem和odm賺取發展所需要的資金，避免直接市場競爭，消化大部分生產產能，
另一方麵，為未來作長遠計，建設自己的品牌體係和技術體係，打出自己的口碑，避免日後被人卡脖子，
當時機成熟，就可以將這兩部分分開，一部分專注於生產製造，另一部分則主要負責品牌管理和技術研發，
甚至將技術研發單元再次獨立出去，組建類似國外的私人科研院所，隻進行技術研究，然後通過專利授權獲利，
如此，將品牌、生產和技術三方麵拆開，既可以隔離風險，又有利於各自在擅長的領域專心發展，
陳建國對著大家解釋了一通，最後說道，“說不定二十年、三十年後，是這樣一個模式，香江品牌管理公司向香江科技研究院購買專利使用權，然後委托香江實業公司進行生產，再通過自身的市場渠道進行銷售，
理所當然，品牌方可以向其他方麵購買專利，研究院也能授權給競爭對手公司，工廠接對手的訂單，都是可以的，
競爭有壓力，卻也能產生活力、催人進步，當香江實業公司的技術、品牌、和製造三個點都能獨當一麵的時候，這家公司才算邁進成功的門檻。”
聽完他的話，霍先生想了想，說道，“我是不是可以這麼理解，你最初的時候說過勞動密集型要向資源密集型、再向資本、技術密集型不斷升級，那麼在這個過程中，不一定要拋棄原來的低級部分，也可以繼續保留，然後拆分出去成為一家單獨的公司？”
陳建國笑了笑，“當然可以保留，不過要注意裏麵有一個非常重要的核心點，如果做不到，留、不如不留。”
霍先生眉頭輕挑，“什麼核心？”
陳建國轉身寫下四個字，“產業升級。”
隨後說道，“隨著公司的整體進步，我們必須要拉動最末端的環節跟著一起進步，就以製造環節為例，技術、管理模式、生產效率，乃至於企業結構都要跟著進步，