喬布斯的一個過人之處是知道如何做到專注。“決定不做什麼跟決定做什麼同樣重要，”他說，“對公司來說是這樣，對產品來說也是這樣。”
一回到蘋果，喬布斯就開始在工作中應用他的專注原則。有一天他在走廊裏遇到一個年輕的沃頓商學院畢業生，曾是阿梅裏奧的助手，以前的工作正在收尾。“嗯，很好，因為我正需要人幹點兒煩瑣的工作。”喬布斯對他說。這個人的新任務是在喬布斯跟蘋果的幾十個產品團隊開會時作記錄，讓各個團隊介紹正在進行的工作，促使他們證明產品或項目有理由繼續進行下去。
他還征用了一個朋友，菲爾·席勒。席勒曾在蘋果工作，但當時是在圖形軟件公司Macromedia。“史蒂夫會把團隊叫到隻有20個座位的會議室，但他們會來30個人，想要用PowerPoint展示一些史蒂夫根本不想看的東西。”席勒回憶說。因此喬布斯在產品評估過程中做的第一件事就是禁止使用PowerPoint。“我討厭人們用幻燈片而不用腦子，”喬布斯後來回憶說，“每次遇到一個問題，他們就做幻燈片。我想讓他們投入進去，當場拿出方案，而不是放一堆幻燈片。知道自己在說什麼的人不需要PowerPoint。”
產品評估顯示出蘋果的產品線十分不集中。這個公司在官僚作風的驅動下對每個產品炮製出若幹版本，去滿足零售商的奇思怪想。“真是荒謬，”席勒回憶說，“無數的產品，大部分都是垃圾，由迷茫的開發團隊製造。”光是麥金塔就有很多個版本，每個版本都有不同的、讓人困惑的編號，從1400到9600。“我讓他們給我解釋了三個星期，”喬布斯說，“我還是搞不明白。”最後他幹脆開始問一些簡單的問題，比如：“我應該讓我的朋友們買哪些？”
當無法得到簡單的回答時，他就開始大刀闊斧地砍掉不同的型號和產品。很快他就砍掉了70%。“你們是聰明人，”他對一個小組說，“不應該把時間浪費在這樣的垃圾產品上。”很多工程師被他這種粗暴、嚴苛的手段激怒了，因為這樣會導致大規模的裁員。但是喬布斯後來宣稱，優秀的員工，包括有些項目被斃掉的員工，都讚成這種做法。“工程團隊無比興奮，”他在1997年9月的一次員工會議上說，“開完會，有一些產品剛被砍掉的人激動得一跳三尺高，因為他們終於明白了我們在朝哪個方向前進。”
幾個星期過去了，喬布斯終於受夠了。“停！”他在一次大型產品戰略會議上喊道，“這真是瘋了。”他抓起記號筆，走向白板，在上麵畫了一根橫線一根豎線，做成一個方形四格表。“這是我們需要的，”他繼續說。在兩列的頂端，他寫上“消費級”和“專業級”。在兩行的標題處，他寫上“台式”和“便攜”。他說，他們的工作就是做四個偉大的產品，每格一個。“會議室裏鴉雀無聲。”席勒回憶說。
在9月的董事會上，喬布斯介紹這個計劃時，現場同樣鴉雀無聲。“吉爾曾在每次會議上追著我們批準越來越多的產品，”伍拉德回憶說，“他一直在說我們需要更多產品。史蒂夫來了以後說我們需要更少的產品。他給我們畫了個四格的矩陣，說這就是我們應該專注做的。”一開始董事會並不接受。他們告訴喬布斯這是在冒險。“我能成功。”他回答。董事會從來都沒有投票讚成過這個新戰略。但喬布斯說了算，他就往前衝了。