——除了節約企業別無選擇節約是抵禦“微利”寒冬的棉被
很多人都看過一部名叫《後天》的電影，電影講的是全球氣候突然變冷，將整個地球籠罩在冰天雪地裏，以及在這種情況下人類掙紮求生的故事。現在，全球幾乎所有的大、中、小企業也都麵臨著與電影《後天》裏的人類一樣的困境。2007年形成並於2008年隨著雷曼兄弟公司倒閉而震驚世界的經濟危機，就像電影《後天》裏席卷世界的寒潮一樣迅速波及世界的各個角落，而眾多企業則需要在這個被經濟危機深刻影響導致利潤越來越少的環境下艱難求生。如果說電影裏麵的災難是整個地球乃至全人類的寒冬，那麼，經濟危機無疑就是眾多企業的寒冬。
很多動物會用冬眠的方式度過寒冷的冬天。蝙蝠、刺蝟、極地鬆鼠等在冬眠的時候進入一種神經麻痹的狀態，減少體能和熱量的消耗。以刺蝟為例，冬天一到，它就縮進泥洞裏，蜷著身子，一動也不動，呼吸幾乎停止，就連心跳也慢得出奇，平均每分鍾隻有10～20次，如果把它浸到水裏，浸上半小時也死不了。相反，當這隻刺蝟處於清醒的狀態時，隻要把它浸在水裏2～5分鍾，它就會被淹死。很顯然，是節約能耗幫助刺蝟度過了整個寒冬。
對於企業來說，道理也一樣。要適應低價微利的市場環境，隻有兩條路可走：一是精打細算，降低成本；二是生產高附加值的商品。在微利時代，節儉具有非同尋常的意義。經濟寒流襲來，市場逐漸萎縮，中小企業這些“小動物們”既不能“遷徙南飛”，也無法像高大威猛的“狗熊”一樣到處覓食，最好的生存方式便是減少支出，節約成本，等待經濟春天的到來。
勤儉節約是中國人的傳統美德。但是現在，對於企業的管理者和員工們來說，節約的理念越來越關係到企業的核心競爭力，關係到企業的生死存亡。在經濟全球化的背景下，中國企業最大的優勢就是由廉價勞動力帶來的低成本，但是現在勞動力供給不再是無償的，工資開始上漲，尤其是民營企業，勞動力成本不再可以忽略不計，突如其來的金融危機無疑是雪上加霜。成本上漲導致的資金鏈緊張是不可避免的，因此，企業如果想度過經濟寒冬，甚至在經濟全球化的大潮中立於不敗之地，就必須采取措施，在產品質量不受影響的前提下降低生產經營成本，降低成本的方法之一就是節約。
戴爾公司是世界著名的電腦公司，在全世界擁有相當的市場占有率。2001年，戴爾公司計劃在未來兩年到兩年半的時間裏，通過壓縮成本的方式減少30億美元的支出。當時，總部給經理人的任務是創造“更高的利潤指標，更低的運營成本”。
2002年，戴爾公司製定了10億美元的削減成本計劃，這次削減成本的重點是降低運營流程成本。戴爾公司總部給中國客戶中心下達了在外人看來根本不可能完成的削減成本任務，這樣一來，削減成本的壓力就被傳遞到每個“戴爾人”的身上。
戴爾總部發布的2004年度財務報告顯示，戴爾集團一個季度的運營收入達到了918億美元，占總收入的85％；而運營支出卻降到了公司曆史最低點，僅占總收入的96％。
通過快速整合供應鏈，依靠節約降低成本，戴爾公司在IT行業利潤越來越稀薄的時候，交出了一份閃亮的答卷，鑄造出自己的輝煌，“DELL”筆記本和台式計算機在市場上的占有率越來越高。
在市場競爭日益激烈、利潤空間日趨微薄的今天，節約已經不僅僅是一種美德，更是一種創建成功企業的重要途徑，一種可貴的競爭力。有句話說得好，最壞的時候也是最好的時候，外部條件不好未必自身條件不好，隻要厲行節約、壓縮成本，企業就能度過“微利”的寒冬，迎來“高利”的春天。
“危機”這個詞由兩個字組成，一個是“危”，另一個是“機”，因此，“危機”就是在危險中蘊涵機遇的意思。很顯然，經濟危機會讓很多企業破產，當然包括競爭對手，競爭對手破產了，自己活下來了，當然就可以從競爭對手的市場份額中分得一杯羹，自己的核心競爭力也就會有所提高。什麼是競爭力？說白了就是“有錢”。怎樣才能有錢？要解釋清楚這一點並不需要什麼深奧的經濟理論，隻要比競爭對手少花錢，也就是降低生產成本，就能達到“有錢”的目的。這就是節約的意義。因此，在微利環境下，企業裏每個人隻能從節約入手，千方百計降低成本，努力提高企業經濟效益。
失敗企業有各種各樣的失敗理由，但成功的企業無一例外都講究節約。作為世界上最大的聚氯乙烯生產廠的台塑集團，就是一個節約型企業的典範。
台塑集團的員工食堂采用的是自助餐形式，讓員工吃得滿意，同時又避免了大量浪費。為此，台塑集團董事長王永慶專門請幾位營養專家，花了兩年時間，為台塑集團編製了一份詳盡的“全年度統一菜單”。這份菜單對於員工每日午餐的營養搭配、飯菜的成本控製與采購方式等都進行了周全的計劃，然後分發到各單位食堂，使其從采購、驗收到每一道菜的製作方法都有章可循，這樣一來就避免了食堂裏產生的大量浪費，同時還讓員工們對集團提供的午餐更加滿意。
台塑集團在籌建生產高密度聚乙烯和聚丙烯工廠時，董事長王永慶仍堅持自己的節約理念。除產品製造技術和儀器設備從國外引進外，工廠籌建和設計等方麵的工作全由集團自己負責，這樣就節省了大量的設計費與工程費。結果是，聚乙烯廠總計花費12億元台幣，聚丙烯廠總計花費16億元台幣。假如美國人來做需要140億元台幣，日本人要100億元台幣，而王永慶的台塑集團隻用38億元台幣就夠了。
王永慶是窮苦出身，是靠做小本生意起家的，儉樸是他從小養成的習慣。他說：“多爭取一塊錢生意是很難的，還要受外在環境的限製，但節約一塊錢很容易，而且不用看別人的臉色。但是賺一塊錢的價值和節約一塊錢的價值卻是一樣的。”他的理念是：“追根究底，點點滴滴求其合理化”，他認為：如果能消滅任何一絲不合理成本，那麼這個企業才是完美的。
可以說，台塑集團能夠成為世界上最大的聚氯乙烯生產廠，這其中與董事長王永慶的節約意識密不可分。王永慶的事例值得現在處於經濟危機寒冬期的每一家企業的管理者好好借鑒和學習。
身處“微利時代”，又遭遇經濟危機，隻有協同一致，像一家人一樣樹立起節約精神，才能使企業的生產管理成本不斷下降，順利度過經濟寒冬。對企業來說，節約是一床保護企業不被經濟危機寒冬“凍死”的棉被，而且在困難條件下練就的這一“本事”，在今後相當長的一段時間內讓企業受用不盡。
讓節約為企業“瘦身”
許多企業在發展初期舉步維艱，因此形成了勤儉節約、艱苦奮鬥的好傳統。但在企業形成一定規模之後，卻丟掉了這一優良傳統，僅僅通過增加設備、盲目擴大再生產的方式來追求經濟效益。這樣的企業很難經得起經濟危機的衝擊。因為這樣的企業是不合理的、病態的“虛胖”，稍微遇上些風吹雨打，自身發展就會出現問題。
因此，有這一傾向的企業急需要為自己“瘦身”，抓管理、降成本、搞節約，讓自己真正地“強壯”起來。這種“強壯”型的企業在經營規模相差無幾的情況下，其利潤率絕對要比那些“虛胖”型企業高出一倍甚至幾倍。
作為一家世界知名的汽車製造企業，廣州本田汽車有限公司從1998年投產之日起就製定了“盤活存量、少投入、快產出、嚴管理、高質量、滾動發展”的策略。廣州本田公司采用節約辦企業的思路，充分利用原有的廠房設備，經過員工們奮力拚搏，用最省的投資、在最短的時間內達到了年產5萬輛汽車這一預期目標。與國內同行平均生產10 000輛汽車的投資和成本相比，廣州本田公司隻是國內同行的一半。
此後幾年，廣州本田在“以市場為導向，少投入、快產出、滾動發展”的道路上越走越快。廣州本田具有非常強的節約意識，他們邊生產邊改造，並且根據我國汽車市場的發展和客戶的需求有計劃地、紮紮實實地不斷擴大產銷規模，從年產1萬輛、3萬輛、5萬輛直到年產24萬輛。廣州本田公司的每一步發展都跟市場結合得非常緊密，絕不盲目擴張，從而避免業內常見的由於產能放空導致的設備、人員、能源等方麵的浪費。
廣州本田公司不但以市場為導向狠抓管理，在節能減排方麵也做得非常出色。廣州本田公司在生產設備改造、引進及工藝改善的過程中，充分考慮到節能帶來的成本和環保效益，多管齊下確保從源頭上節能。廣州本田公司對塗裝車間的工藝設備進行了改造，在燃燒器的原料上用液化石油氣替代了成本高、汙染嚴重的柴油，在滿足生產和減少環境汙染的前提下將燃燒器的原料成本節約了30％。在對車體的噴塗上采用環保塗料，甲苯、二甲苯排量減少約5500千克，溶劑用量減少約2100千克。另外，廣州本田公司使用的車內裝飾用的注塑成型零部件，都使用了可再生利用的材料，這樣一來就使得整車材料可回收率達到90％以上。
在生產環節上，廣州本田公司實施“精益生產”，以實現節流增效。2004年，廣州本田公司員工的人均勞動生產率排在全國同行業的第一位，他們之所以取得這樣的成就，其主要原因是提高了員工的勞動生產效率。在總裝車間，裝配奧德賽零部件和裝配飛度零部件的工時相差將近1／3。裝配飛度零部件時，空閑下來的員工便被安排準備奧德賽零部件的工作。衝壓科、合成樹脂科的生產每班都要多次更換模具，為此，工人們通過運用工業工程理論，將更換模具的時間壓縮到10分鍾以內，停機現象大大減少。此外，“不接受不良品、不製造不良品、不流出不良品”“下道工序是上道工序的顧客”的生產理念，也讓他們把生產中的浪費減少到最低。
有時候，哪怕隻節約10％的成本，企業利潤率也會有較大幅度的提高。廣州本田公司能夠取得今天這樣的成績，與他們從創立之初就牢牢樹立的節能意識密不可分。在競爭越是激烈的行業，節約精神越顯得重要。不論是否處於經濟危機的大環境之下，企業管理人員和普通員工都應該樹立這樣一種觀念：企業贏利與否、先進與否與成本管理息息相關；企業的生產成本越低，企業的競爭力就越大，贏利能力也就越強。節約精神，能夠幫助企業實現從“虛胖”到“強壯”的轉變，從而讓企業駛上飛速發展的快車道。
省下來的就是賺出來的
開公司，辦企業，最終的目的隻有兩個字，那就是“利潤”。對於企業來說，每一項生產經營活動都是為了獲得利潤。企業利潤就如同人的血液一樣，如果企業的造血功能不好，發展便會受到限製。如果長期不能贏利，那麼最後的結局隻能是企業破產，員工失業，每一家企業都必須盡最大的努力，采取一切措施去創造利潤。企業如果想實現利潤最大化，增加本身的造血功能，不僅要善於開源，更要學會節流，降低各方麵的成本開支。如人力資源成本、辦公成本以及生產經營成本等。利潤指標是確定的不變量，若降低了成本，就相當於提高了利潤，就此而言，每節約一分錢，其實就相當於多掙了一分錢。