1993年，寶鋼與日本三井物產株式會社合資建立了國內第一家中外合資剪切加工配送中心—上海申井。當時，建剪切加工配送中心要賠錢。寶鋼著眼於長遠，堅定地進行剪切加工配送中心的全國布點工作。十多年來，在全國各地先後建立了33家剪切加工配送中心，初步形成了覆蓋全國的網絡體係，自主開發了供應鏈集群係統（SCC）和為用戶服務的供應鏈管理係統（SCM）等，實現了剪切加工配送服務增值的目的。
四）擴大規模效應的兼並收購決策
鋼鐵工業是講求規模效應、規模效益的產業。新建項目是擴大規模的重要途徑，兼並收購也是擴大規模的重要途徑。兼並收購，寶鋼在我國鋼鐵行業中也是領先的。
—以寶鋼為核心進行上海地區鋼鐵企業的聯合重組。為了調整鋼鐵結構，加快上海地區鋼鐵工業的發展，按照國務院的統一部署，1998年11月17日，將以寶鋼為核心進行上海地區鋼鐵企業，正式聯合重組，重組中吸收了上鋼、梅山鋼鐵企業。重組之後，寶鋼抓住時機，對老企業采取了破與立統一的政策，果斷淘汰了近600萬噸落後產能，采用世界一流的設備和技術，新建了不鏽鋼和中厚板生產基地，改造了特殊鋼和梅鋼。在最難的人員分流問題上，采取了“理性調整、人性操作”的原則，實現了8萬人的分流。一批輔業企業通過產權製度改革走向新生。國有老企業發生了脫胎換骨的變化。在此基礎上，寶鋼評估自身發展實力和產品競爭力，做出並實施了建設普碳鋼、不鏽鋼、特殊鋼精品基地的鋼鐵主業發展規劃，寶鋼進入了一個新的發展階段。
—增資重組新疆八鋼。在國務院國資委、國家發改委和新疆維吾爾自治區黨委、政府的大力支持下，2006年1月，寶鋼與新疆維吾爾自治區人民政府簽署了增資重組八鋼的協議。同年4月，寶鋼集團公司新疆八一鋼鐵有限公司揭牌—這是國內鋼鐵業第一個取得實質性重大進展的跨區域資產重組。寶鋼不僅向八鋼輸出了資金和技術，而且輸出了先進的管理，同時發揮八鋼的地域優勢、市場優勢、資源優勢和政策優勢，增強其在西北地區和中亞市場的競爭力。
—重組寧波鋼鐵。2008年下半年，金融危機席卷全球，2007年才正式投產的寧波鋼鐵有限公司陷入困境，寧鋼的多元股東矛盾集中爆發，浙江省國資委和杭鋼開始向外部尋求戰略投資者。當時，麵對鋼鐵業錯綜複雜的形勢，許多企業望而卻步。寶鋼認為，寧波地理優勢明顯，同時，浙江麵臨本省鋼鐵產能滿足不了需求的矛盾。於是，寶鋼果斷決策，於2009年3月，與杭鋼集團正式簽署了《關於寧波鋼鐵有限公司的股權收購協議》，實施了對寧波鋼鐵的戰略重組。重組後，寧鋼進行了“百日整合”並取得成效，進入了一個新的發展階段。
二、富有遠見是對決策水平最重要的判斷標準
寶鋼決策能力的鮮明特點是富有遠見，這恰恰是對決策能力最重要的判斷標準。何謂富有遠見？就是認識到多數人尚未認識到的事物的發展趨勢，“快一拍”甚至隻是“快半拍”地作出決策，而這一決策被實踐證明為正確。也就是說，作出富有遠見決策的領導人員，需要搶占先機，而不能坐失良機。富有遠見的決策能力包含兩個要素，一是戰略眼光，一是敢為人先。
一）企業決策的戰略眼光
毛澤東對戰略眼光曾經作過精辟論述，他指出：“隻有當著還沒有出現大量的明顯的東西的時候，當桅杆頂剛剛露出的時候，就能看出這是要發展成為大量的普遍的東西，並能掌握住它，這才叫領導”。“沒有預見就沒有領導，沒有領導就沒有勝利。因此，可以說沒有預見就沒有一切。”戰略眼光就是指具有前瞻性和預見性。“欲窮千裏目，更上一層樓。”領導人員不能隻看到眼前，隻從戰術上考慮問題；更要看到未來，從戰略上考慮問題。領導人員要比一般的管理者站得更高，看得更遠，在多數人“看到”或“看明白”之前，就敏銳地洞察和判斷事物的發展趨勢，作出有預見的正確決策。
我國古代有著豐富的預見文化。《中庸》曰：“凡事豫則立，不豫則廢。言前定則不跲，事前定則不困，行前定則不疚，道前定則不窮。”（任何事情，事先有準備就會成功，沒有準備就會失敗。說話先有準備，就不會語言不暢；做事先有準備，就不會出現困窘；行動先有準備，就不會出現後悔；道路預先選定，就不會走投無路。）