在經濟全球化的背景下，決策的戰略眼光必須是全球視野。要“以全球眼光去思考，在本地采取行動。”“製定戰略時必須要考慮這樣一個全新的基礎原則，即任何一個機構—不隻是企業，必須要以世界上同行業的頂尖標準來衡量自己。”企業決策的戰略眼光，必須建立在用戶導向的基礎之上。“企業的戰略必須建立在信息的基礎之上，這些信息來自於市場、顧客及非顧客、自身產業和其他產業的科技、全球金融環境以及變動中的世界經濟等內容。這些是企業取得成果的領域。在組織內部隻有成本中心而已。”
預見要尊重事實、把握規律。早些年，在鐵礦石供過於求、礦價低迷的情況下，寶鋼就預見到在不久的將來，資源爭奪戰不可避免，鐵礦石供應會受製於人。在盡可能縝密的分析判斷基礎上，寶鋼毅然決定在海外辦礦。2001年，寶鋼與巴西淡水河穀公司簽訂合資協議，擁有每年600萬噸鐵礦石資源。2002年，寶鋼又與澳大利亞哈默斯利公司簽訂合資協議，擁有每年1000萬噸鐵礦石資源。此後不久，全球鐵礦石價格飛漲，2008年與2003年相比，上漲了3倍多，寶鋼直接收獲了合資辦礦帶來的可觀經濟效益。這使我們更深刻地感受到，2001、2002年寶鋼合資辦礦決策的富有遠見。
凡重大決策，起始多有爭議或多被誤解。因為“地平線上剛冒出來的東西”會使人們有各種猜測，而此時的“預判”總是與不確定性聯係在一起，對不確定性的不同猜測，就容易產生爭議或被誤解。
寶鋼曆史上的很多重大決策都曾引起過爭議。創建之初，在要不要建寶鋼的問題上，就曾經產生了重大分歧。三期工程建設論證時，也有很多人表示反對，認為上三期肯定會虧本。而當時寶鋼的領導，敏銳感知到全球鋼鐵企業新一輪競爭勢在必行，頂住了各種壓力，果斷決策“自籌資金建三期”。現在看來，正因為當時堅持上三期，才有了寶鋼在中國鋼鐵行業的領先地位，曆史已經對這一決策的正確性給出了最好的證明。同樣，在建設之初，多有爭議的剪切加工配送中心網絡，在2008年全球金融危機席卷而來之時，為寶鋼穩定市場發揮了巨大作用。危機中，海爾集團對寶鋼產品的采購比例不降反增，其關鍵原因正是寶鋼在青島海爾工廠周邊建立了剪切加工配送中心，使海爾的采購成本下降了，製造周期變短了，市場反應迅捷了，應對危機的能力也就增強了。
二）“敢為人先”的膽略和思想資源
在中國傳統文化中，缺少“敢為人先”的思想資源。然而，為了經濟發展和社會進步，是必須改革的，改革就必須敢為人先。
敢為人先，要求領導人員有膽略和魄力，看準了就下決心幹—正確決策於大多數人“敢做”之前。聯係中國改革開放的曆史背景，回顧寶鋼的發展史，可以看到寶鋼很多戰略決策“敢為人先”的特點。早在一期工程建設過程中，為了跟上世界鋼鐵工業的發展步伐，寶鋼不失時機地移植了當時世界鋼鐵工業的重要成果，成套引進並成功消化了世界一流的裝備和技術，使我國鋼鐵工業的裝備和技術水平，與世界先進水平的差距一舉縮短了20年左右。80年代末90年代初，在我國企業普遍以追求產量為目標的時候，寶鋼明確提出質量是企業的生命，產品質量的最高標準是用戶滿意。
敢為人先，並非不顧決策風險。“許多成功的創新者和企業家，他們中沒有一個有‘冒險傾向’。大多數的成功創新者在現實生活中都不是輕舉妄動的人物，他們把大部分時間花在流動資金的估算上，而非武斷地作出冒險嚐試。他們並非‘專注於風險’；而是‘專注於機遇’。”敢為人先，要求領導人員進行決策時，做到既慎重又果斷—掌握慎重決策與果斷決策的“度”。