決策尤其是重大決策，要做到富有遠見是很不容易的，所以決策必須清醒、冷靜、慎重。同時，富有遠見又必須講求決策的時效性，沒有時效就無所謂遠見和敢為人先，再正確的決策失去了時效也是毫無意義的，所以決策必須果斷。慎重與果斷在決策中都極為重要，兩者不可偏廢，既要防止決策的草率武斷，也要避免決策的優柔寡斷，這是對領導人員決策能力的重大考驗。在多元化經營被理解為“泛多元化”、一些企業出現偏離主業傾向的90年代中期，寶鋼在堅定不移地集中主要精力經營鋼鐵主業的前提下，提出了實業、貿易、金融三位一體的產業布局。經過實踐經驗的積累，寶鋼新一輪發展戰略中明確提出“適度相關多元化”—後又提出“相關產業協同發展”，將多元產業聚焦於供應鏈和價值鏈上與鋼鐵主業相關的產業，形成了鋼鐵主業一業特強、相關產業互動發展的產業格局，使寶鋼更好更快地發展。
決策特別是戰略決策，很多時候都與改革相伴而生，領導者要有敢於打破不合時宜的傳統並領導變革的勇氣。在對寶鋼領導人員的能力評價中，“變革的實施與推進”是一個重要的衡量因素。各級領導人員不僅要對戰略實施中的變革從容應對，還應具有創業的激情和勇氣，主動去倡導和推進為確保戰略目標實現而進行的變革。
在學習實踐活動形成的認識基礎上，2009年上半年，寶鋼從高層管理者開始，認真查找和剖析經營管理各環節存在的問題，果斷作出了實施管理變革的重大決策，強化和完善集團公司最核心的戰略管控職能，精簡機構和人員，使管理體係扁平化，提高決策效率和管理效率。寶鋼的管理變革受到了上級領導的高度關注。李榮融指出：“企業組織架構必須進行重大改革。目前的架構缺點就是層次太多，信息傳遞慢。現在社會是縱向要縮短，橫向要拓寬，信息技術提供了這個條件。要實現反應靈敏，必須做好組織架構改革。寶鋼這次對組織架構下手比較狠，大概可以騰出三分之一的人力，這一步領先就可以為下一步發展創造很好的條件。組織架構變革這一點決不能動搖，無論美國、德國、歐洲都是這樣，都在做變革。要看清方向，看準，不遲疑，推進改革。”
三、變革時期對決策能力提出了更高的要求
寶鋼二次創業所麵臨形勢的一個主要特點，是不確定性因素的增加。這既給決策帶來了機會（不確定性越大，機會越大），又給決策帶來了風險（不確定性越大，風險也越大）。如何審時度勢，趨利避害，尋求新的更大發展，寶鋼各級領導人員迫切需要提高決策能力，提高決策的預見性和風險應對能力，在決策中做到富有遠見。
一）集中精力用於重大戰略決策
決策，特別是戰略決策，是關乎企業發展方向、速度、態勢的重大問題，是領導人員的重大責任和創造性工作的重要內容。決策固然需要集思廣益，然而不可否認的是，領導人員、尤其是重要領導者個人的作用至關重要。用多少時間進行調研和思考，用多少時間進行“集思廣益”，用多少時間進行研究和選擇，乃至用多少時間進行嚐試和探索，這些都直接關係到決策質量，關係到決策效率和可行性。作出一個富有遠見的高質量的決策需要深謀遠慮，需要領導人員付出足夠的精力。
在現實工作中，常見的現象是，不少領導人員雖然也說決策重要，但是並沒有集中足夠的精力用於決策。從客觀上講，今天寶鋼的深刻變革和快速發展，造成各級領導人員麵臨大量新任務、新挑戰，工作量激增；加上公司運作方式的不夠完善，造成不少領導人員事務纏身，被文山會海和應酬活動綁住了手腳。從主觀上講，不少領導人員麵對千頭萬緒、紛繁複雜的工作，不分輕重緩急，眉毛胡子一把抓，被每天送上門來、看起來相當急迫、似乎必須立即處理的具體事務所迷惑、所牽製，而對真正必須集中精力去思考、去研究的重大問題的決策，反而覺得是可以放一放的“軟任務”，無暇顧及了。這種領導精力分配的錯誤，必須下決心糾正。
(本章完)