2008年以來的全球金融危機讓我們領教了市場的瞬息萬變，而特殊時段市場能容忍的決策時間是個定值，不以企業的反應速度和工作效率而改變，所以，決策效率隻能依據這個定值“倒逼”。從寶鋼的實際情況看，實現“倒逼決策機製”的關鍵在於變革管理組織結構，提高運營決策的效率。從企業製度領域考察，組織結構的兩個層次，即公司治理結構與管理組織結構，分別決定戰略決策機製與日常運營決策機製。戰略決策機製決定組織結構，組織結構又反作用於戰略決策。隻有與戰略決策機製相適應的管理組織結構，才能縮短流程，明晰責任，形成快速靈活應對市場的運營決策機製，並使之轉化為高效協同的戰略執行力。
六）建立決策實施後評估流程
任何決策都不可能盡善盡美，都無法保證其完全正確。隨著內外部環境的變化，決策內容需要隨之調整和完善。為此，必須建立決策實施狀況的後評估流程，對決策實施情況進行階段性的跟蹤、調查、評估和反饋。管理的閉環控製是解決決策難以落實或決策執行偏差問題的重要手段。領導人員要承擔相應的決策責任，決策失誤不能以“花錢買教訓”、“付學費”為由搪塞了之。要“落實重大決策報告製度，健全決策失誤糾錯改正機製和責任追究製度”。
2010年，寶鋼出台了《寶鋼領導人員問責規定（試行）》，在公司範圍內建立起各級領導班子和領導人員對“三重一大”事項決策、執行、監督負責的責任追究機製。寶鋼優化決策實施後評估流程，在每個季度召開的經營績效對話會上，對有關子公司投資決策的實施情況進行評估，特別是對實施中出現問題的投資項目作出分析檢討。寶鋼積極開展決策項目後評價工作，通過對項目實施過程、結果及其影響進行全麵係統的調查研究，將決策實施情況與決策時確定的目標以及技術、經濟、環境、社會指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經驗，吸取教訓，得到啟示，提出對策建議。通過信息反饋，改善管理，達到提高效率和效益的目的。
對決策實施情況的評價，不僅是有關評價團隊的事，更是決策者本人的事。“你要確保自己能走出去到實地考察一番，得到現場反饋。這樣才能找出決策是否實現了他預期的成果，才能找出是否有必要再製定其他的決策。”集團公司管理變革實施後，同步啟動了管理變革效果評估項目，通過廣泛的訪談和科學的問卷及統計工作，及時對管理變革的實施效果進行客觀評價，建立起“PDCA”的良性循環，促進管理變革的不斷深化。
基於係統優化的執行能力，
是指堅持以製度建設為基礎的管理體係創新，
做到市場、用戶需求導向，業務流程驅動，令行禁止，
協同高效，同時鼓勵員工自主地、創造性地開展工作，
將決策落實到現場，變為現實，
實現寶鋼戰略目標的領導能力。
(本章完)