寶鋼在完成基本建設工期、質量、投資額三大指標上創造了優異實績，實現了“工期確保、質量提高、投資不超”的目標，高速度、高質量地建成了我國曆史上第一個現代化的大型鋼鐵聯合企業。
二）建立現代化的工廠管理體係
寶鋼一期工程竣工投產後，人們普遍關注寶鋼有沒有能力管好這樣一個現代化的大型鋼鐵聯合企業。能否管好就是有沒有執行力的問題。
寶鋼建設的發展模式，是國家有關部委決定。建設寶鋼，是要在全套引進國外先進設備和技術的同時，引進新日鐵的管理模式—代表當時世界一流製造企業管理水平的管理模式。寶鋼認真地落實這一決定，因為寶鋼認識到，隻有一流的管理，才能使先進設備和技術發揮其應有的威力，實現其應有的效益。現代化企業不能沒有現代化管理，把基於員工的管理、設備和技術，一起作為企業生產能力設計的三大基本因素來考慮，是寶鋼在企業管理認識上的一個飛躍。
對於在引進國外先進設備和技術的同時，要不要引進管理，以及在多大程度上引進管理，當時人們的認識是不一致的。當時，引進國外先進的設備和技術已經開始被人們接受和認同，但是對引進管理的必要性，多數人的認識是不足的，有些人還受到姓“社”姓“資”的爭論的影響。對此，鄧小平的態度非常鮮明，他指出：“進口了先進設備，就是要嚴格按人家規定的操作規程辦，不能亂搞”；“要引進人家的技術，就要學習人家的管理方法，完全按它的管理方式生產”。
寶鋼領導清醒地意識到，當時的中國鋼鐵企業與新日鐵在管理上存在巨大差距，國內傳統的工廠管理模式無法駕馭引進的先進設備和技術，隻有下決心老老實實做學生，直到較好地理解和掌握了新日鐵的管理模式後，才有資格、有能力根據寶鋼的實際情況進行改善和創新，逐步形成具有自己特色的管理模式。正是通過這種嚴格學習，寶鋼才逐步形成了適應現代製造業發展要求的高效的組織體係和先進的基層管理模式，奠定了寶鋼強大執行力的基礎。
寶鋼逐步建立了精幹高效的“集中一貫管理體製”，並通過先進的信息技術不斷提升管理水平。首先，通過大力推進專業化社會協作，盡可能做到“企業不辦社會”，使企業領導的精力能夠集中於生產和經營管理。推行直線職能製，實行生產和經營管理的專業化分工。“集中一貫”管理堅持兩大原則：一是縱向結構實行集中管理原則。對主生產線（直線部門）實行集中管理，總廠集中決策、統一經營；二級生產廠作為基層製造單元，集中精力搞好生產作業管理，不設職能機構；實行作業長製，通過權力委讓，使基層管理重心下移；總廠職能部門麵向基層，為生產現場服務。二是橫向結構實行一貫製管理原則。適當簡化專業分工，實行機構綜合化，凡是能由一個部門或單人管理的業務，就不設多部門或多人；在管理方式上實現各個物流、業務流全過程的一貫管理。在一貫製原則指導下，實行大部製，合並職能重疊的相關部門；在各管理層級推行單職製，不設或少設副職。寶鋼的人力資源管理、財務管理、生產管理等專業管理都是按照這一原則建立起來的。
為了強化執行力，實現寶鋼的經營管理和戰略管理目標，寶鋼推行了“五製配套”的基層管理，即“以作業長製為中心，以計劃值管理為目標，以設備點檢定修製為重點，以標準化作業為準繩，以自主管理為基礎。”“五製配套”是“集中一貫管理體製”的基礎，是落實寶鋼16項專業管理的保證，是寶鋼在工廠化管理方麵的重要優勢。“五製”將現場組織指揮生產操作的責權，從傳統工廠管理中的車間主任轉移到作業長，有效地強化了基層管理。作業長製，是指以作業長為生產第一線管理指揮者的企業基層管理製度。作業長被稱為“小廠長”，是生產第一線作業的指揮者，是企業最基層的管理者。他們熟悉生產、了解部署，經過嚴格培訓和考核，負責所轄作業區的人員、安全、生產、設備、質量、成本和交貨期等各項管理工作，並具體組織實施。通過作業長製的實行，實現了企業管理重心的下移，強化了基礎管理，確保企業有一個穩定高效的運行基礎。作業長製是我國企業管理體製的一項重大改革。