基於現實的績效管理方式
執規、履職、超越三維考評
過程控製工具績效卡
結果控製工具目標卡
兩種工具在不同層級的應用
年度管理流程
關鍵的“兩會”
基於現實的績效管理方式
按照前述成熟組織實施績效管理變革的目標定位和原則，它服務於戰略，戰略目標可以通過這個體係和平台得到有效的執行；它是日常管理的平台，在成熟組織(主要指企業，下同)管理框架基礎上，按照係統的思路全麵梳理、整合、精簡既有的考評體係；它適應和改良組織氛圍，平衡順人性管理和逆人性考評間的，關於實現激發自主性、創造性和標準化建設需求的平衡；它是各級主管激勵下屬、獲得持續執行能力的工具；它具有自下而上實現精確管理的功能，能在無額外壓力和管理投入的情況下，實現組織問題的自主修複。推薦模式整體框架為“三維考評、兩個重點、兩種工具、兩類KPI設計思路、‘兩會’執行和監督機製”。因該模式產生的實際效果是使成熟組織麵對並不理想的現實，在尊重既有習慣和基礎的前提下，建立激勵持續改進和提升的內在機製，使各級組織和員工不斷超越自我，從而趨向卓越，因此，不妨稱之為“基於現實的卓越績效方式”。
三維考評：指將管理和考評的對象，循“禁止做、必須做、鼓勵做”的思路，分為“執規考評、履職考評、超越考評”。執規考評是保證組織正常運行的底線，針對違規；履職考評針對正常履職工作，要求在其位謀其政；超越考評針對有特定含義和標準的改進或提升，這種改進或提升，在長期指標上具有支撐戰略意義，在短期指標上，績效明確可見。在成熟組織的管理中，寶貴的考評資源應該根據企業的特征而有所傾斜，甚至有所取舍，主要資源聚焦在超越考評。所謂聚焦超越考評主要包括兩層含義：一是管理的時間和人力資源盡量向超越考評彙集，基於一般成熟組織在執規和履職方麵的習慣，執規考評和履職考評起到威懾和保持作用即可；二是激勵資源向超越考評傾斜，執規標準不占考評權重，隻以違規記錄減分，履職目標占100%權重，隻按考評結果減分，而超越考評按照特定規則加分。具體如圖4—1所示。
圖4—1三維考評示意圖
兩個重點：指戰略執行與激勵改進機製並重、自上而下的目標傳導和自下而上的改進訴求並重。執規的要求、履職的任務和指標重點在於貫徹組織戰略和上級意圖，主要靠自上而下規定、分解和下達；超越的目標和任務主要靠自下而上發起申請，按特定規則議定。具體如圖4—2所示。
圖4—2戰略執行與激勵改進示意圖
兩種工具：對績效目標，通過過程控製和結果控製兩重手段確保其得到落實。為最大限度地融入既有的企業日常管理體係，設計了目標卡和績效卡兩種操作工具；目標卡針對組織，績效卡針對員工個人。在組織層麵，各級組織的主要領導者的績效等同於組織績效；在員工層麵，所有的考評需求全部濃縮在績效卡中，員工的被動考評(執規和履職)和主動考評(KPI的形成及超越考評)要求均在這一張卡內完成。
兩類KPI設計思路：借用KPI的定義，將操作考評的對象定義為KPI，KPI循兩類思路設計：一類是針對具體、分散的問題，“問題所在即KPI所在”，通過對問題的界定，設立KPI項目，通過KPI的完成實現問題的解決和直觀的績效改進，主要針對崗位層麵、職能和服務部門等；另一類是針對明確的績效目標，設立係統的績效提升目標，通過不斷提升的績效目標的連續實現，產生直觀的績效提升。
(本章完)