7工作比較係統和複雜，影響因素較多且較難控製，參照經驗較少，計劃彈性不大，需動用企業中層資源協調企業內部關係
間接幫助降低企業經營或安全風險，經濟效益和工作效率有較大提高，組織氛圍和企業形象改善較多，企業管理水平和員工素質改進很大7
工作係統性和複雜性一般，影響因素不多且可控，參照經驗較多，計劃有一定剛性，需動用部門資源協調企業內部關係
可以幫助降低企業經營或安全風險，經濟效益和工作效率有一定提高，組織氛圍和企業形象有一定改善，企業管理水平和員工素質改進較大5
工作係統性和複雜性較低，影響因素很少且易控，參照經驗很多，計劃剛性大，需動用部門資源協調部門內部關係
對降低企業經營或安全風險意義不大，經濟效益和工作效率無明顯提高，組織氛圍和企業形象改善程度一般，企業管理水平和員工素質改進程度一般3
1工作係統性和複雜性很低，影響因素極少且易控，參照經驗非常多，計劃剛性很大，需動用崗位資源協調部門內部關係
對降低企業經營或安全風險沒有作用，經濟效益和工作效率提高不大，組織氛圍和企業形象改善程度有限，企業管理水平和員工素質改進很少1
以KPI為載體的超越考評，在KPI的設計上還應遵循以下原則：
可控製原則。應考慮崗位的任職者是否能控製該指標的結果，如果任職者不能控製，則該項指標就不能作為任職者業績衡量的指標或標準。例如，跨部門的指標就不是基層員工所背負的指標，而應是本部門主管或更高層主管背負的指標。
直接取得的原則。按照“要什麼、考什麼”、“缺什麼、考什麼”的思路，直奔目標，不必應用太多的工具和理論。
精練有效的原則。過程控製中，KPI可以沒有，有也不宜超過一條。結果控製中，KPI不能超過五條，如果夠得上KPI標準的指標很多，則可按照80/20原則，先取其重要的部分。
自下而上、自主申報的原則。過程控製中的KPI，必須堅持自下而上、自主申報的原則。公司和部門年度KPI，應由各分管部門按照既定格式和要求，進行包括“設置理由”、“預期目標”、“工作思路”的書麵陳述，並集中由委員會或專家組進行評估；部門或職能崗位的月度KPI，可在績效卡中直接描述，與直接主管溝通評定。
“問題所在即KPI所在”
堅信“問題所在即KPI所在”，以問題為導向的績效改進提高了執行平台的效率，是理清執行思路、提高執行力的重要方法。以問題為導向的KPI並不直接作用於戰略績效指標，它對於組織戰略的實現作用是間接的，但毫無疑問是積極有效的。它的功能在於能夠不斷地自動修補漏洞，從而提高戰略執行平台的效率。因此，它更加適合在自上而下分解戰略指標時，一般難以被分解到強相關指標的綜合職能部門和服務部門，比如：人事、行政、會計、審計、監察、公共關係等部門(當然，直接的業務部門也可以應用)。在成熟企業中，這些部門平常忙於事務性工作，因而部門的績效目標、績效指標或績效標準非常難以設定，即使勉強設定出來，其實際的效果也很難如意。