重要指標不等於KPI
描述目標至可衡量
指標的“位時中應”
定性指標“分合有道”
定性評價定量化
解決達優率過高
指標“對衝”技巧
從源頭控製“大鍋飯”
重要指標不等於KPI
“重要”隻是衡量KPI的必要條件，而非充分條件。在沒有確定前，重要指標或工作的績效改進和目標提升(原因可能是沒有合適的辦法，也可能是考評的成本過高)，可以作為履職指標進行監控，但不能作為KPI，否則將產生內部的不平衡。不能把重要的、但非改進型指標列為KPI。
案例
電網公司一般把售電量視為公司最重要指標之一，把售電量定為關鍵績效指標，在傳統的績效考評中無疑是正確的，但在以改進為主線的績效管理中，卻值得商榷。以某市電網公司為例（見表6—1）。
表6—1
影響售電量指標的因素比例
基礎因素
營業區工業發展水平43%
營業區居民數量與生活水平14%
政府環保政策9%
電網結構和電網既有供電能力7%
當地自然條件7%
變動因素
小火電發展狀況7%
業擴周期13%
檢修停電時間11%
電網供電能力挖潛與發揮11%
客戶流失11%
潛在客戶開發22%
其他難以歸類的因素62%
從表6—1可以看出，影響“售電量”的因素，高達80%是基礎因素，這些因素或者不是內部經營管理者可以決定的，或者已經成為過去式，代表過去的績效。而變動因素中，可變的幅度也有限。所以“售電量”這個重要的指標，更大程度受外界因素左右。如要全麵而清晰地分清這個指標的考評期目標值，哪些是企業或管理者努力的結果，哪些是外部因素的作用結果，則需要投入巨大的考評資源，在企業(或企業的董事會等)具備這個能力和資源的情況下，自然應該將這個指標列為KPI。如果企業不具備分清這些影響因素的條件，則這個指標雖然重要，但並不一定需要將其列為KPI，隻將其列為管理層的履職考評指標，進行跟蹤性的考評控製即可。需要列為KPI的，是那些可以明確改進和提升目標的變動因素。
區分指標是否可以作為KPI需要隨時強調兩個基本原則：是否有明顯的改進和提升，改進和提升是否有積極的意義。
描述目標至可衡量
按照簡單的形式歸類，可以把KPI(履職指標亦然)分為典型指標、任務型指標、特征型指標。典型指標是指可以用數量或等級直接定義評價標準的指標，比如：利潤額、市場占有率、滿意度、成本等，一般可通過質量、數量、時效、成本四個維度，用數量確定標準。質量通常采用比率、評估結果、及時性、滿意度、準確性、達成或完成情況、合格率、周轉次數等測量指標。數量一般采用個數、時次數、人數、額度等測量指標。時效通常采用完成時間、批準時間、開始時間、結束時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結束時間、最遲結束時間等測量指標。成本通常用費用額、預算控製等指標測量。