注：母公司當年營業收入為421645284739元，比上年的423072505069元略有減少；合並報表當年營業收入為1777028841067元，比上年的1475429304302元有大幅增長。
首先，看債權規模的變化。需要注意的是，公司當年的營業收入雖然比上年低，但基本是持平的。在這種情況下，應收項目增加了3億多元，預收款項減少了3億多元——應收款收不上來，預收款也收不上來。這除了導致經營活動的現金流量緊張外，還意味著企業正麵臨著更加激烈的競爭環境。
其次，看債權結構的變化。從結構來看，質量較低的應收賬款增加了，質量較高的應收票據減少了。這意味著企業債權整體質量下降了。
通過以上兩組分析，我們不難發現采購、銷售收付款分析的核心內容就是“兩頭吃”的能力。“兩頭”是指上遊的供應商和下遊的經銷商或者買方。從格力電器的案例我們已看到，企業僅采購過程就節約了100多億元。這就是一種綜合競爭優勢的表現。任何企業都想在上下遊關係管理上實現“兩頭吃”，以最大限度地節約企業自己的資金，但實際上並不是每一個企業都能做到，因為每個企業的競爭力是不同的。
3.營運資本管理
營運資本（workingcapital），又叫淨流動資產，即流動資產減流動負債，有時也譯為營運資金。
在1993年會計改革以後，我們才開始引入這個概念，結果就鬧出了一些笑話。大概在2000年，一個房地產企業的總裁對我說：我們是搞房地產的企業，怎麼會有營運資金呢？我反問他：你們怎麼不能有營運資金呢？他回答：我的概念裏，隻有鐵路部門有營運的事情，我們房地產企業又不營運，哪裏來的營運資金？
聽了他的話，我哭笑不得。
(本章完)