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三、淡化英雄色彩
創業階段，開疆拓土的能人們的地位會伴隨他們為企業所創造的業績而節節攀升，但是這種攀升到了一定程度，在中國企業外部法製環境、內部治理結構都不健全的情況下，在所有者與經營者的權限沒有明確清晰的界定的情況下，企業家對於控製權的無意識的收緊幾乎是不可避免的。因為委托代理關係的模糊，意味著每個人都有機會“篡權”。在華為獨特的員工持股製度之下，任正非與其他核心管理層的股權比例相差無幾，顯然更加劇了這種權力失控情況發生的可能。
從1998年做了《曇花一現的英雄》和《狹路相逢勇者勝》講話之後，任正非的文章和講話很少出現“英雄”字樣。之前熱衷於英雄主義的任正非開始思考個人和企業的關係。任正非本人一直不願拋頭露麵於公眾之前，他考慮的是如何將華為做成一個基業常青的企業，而不是個人的榮辱得失。這也必然決定了他絕不允許由於企業內某個人的行為而對企業造成巨大的傷害，不允許華為成為任何人的犧牲品。
必須注意的是，任正非的憂慮並不是這個公司最後變成了別人的，從而讓自己丟失了財富，也不是為了把華為的控製權全部抓在自己手中——否則他也不會強調“擺脫對個人的依賴”，大肆推行製度變革。任正非真正擔心的是這個企業是不是能夠基業常青。他希望華為不要成為了某個人的犧牲品，而這個人，包括鄭寶用、包括李一男，也包括他自己。
這也是為什麼在“鄭李之爭”上，任正非一直表現出一種遊離不定的不幹涉態度，以至於最後李一男最終出走創立港灣，成為了華為和任正非心頭的一處隱痛。
“鄭李之爭”，任正非雖然看在眼裏，但也苦無解決的良策。2002年之後，華為通過成立公司投資管理委員會的方式，形成了比較規範的研發投資集中決策的機製，但是畢竟經曆了一個很長的適應階段。而且，繼李一男之後，再也沒有“李二男、李三男”在華為的土壤中成長起來。
2002年2月的某天，鄭寶用在工作中突然昏倒而被檢查出了患有惡性腦瘤，當時被診斷生還希望非常渺茫。但是，在任正非的堅持下，2002年下半年鄭寶用被送往美國治療。僅僅過了一年，奇跡竟然發生了，鄭寶用的腦腫瘤完全消失。雖然沒有人可以肯定將來不再複發，但至少他又可以開始過上正常人的生活了。
不過，經曆了如此一場空前的浩劫之後，鄭寶用已經無法再像以前那樣全力投入工作了。而當時恰恰也是華為開始籌備私募和境外上市的關鍵時期，任正非左右臂膀盡失，其心情可想而知，而且對華為的影響也不言而喻。