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三、“接班人”迷局
領導者換代難一直是中國民營企業的老問題，把華為打造成真正的世界級企業，而且是持續經營下去的世界級企業，任正非很可能已經意識到這是無法在短期內做到的。甚至，這個目標也無法在他的有生之年實現，而必須由下一代甚至幾代領導者接力完成。
所以，任正非很早就開始考慮“接班人”的問題了。不過，人算不如天算，華為近幾年發生的種種變故，打亂了任正非原先的安排，同時因為這些變故，任正非不得不花數倍的時間進行挽回，於是公司第二代領導人的問題也就被擱淺了。
在相當長的一段時間裏，華為人不再提“接班人”的字眼，外界則紛紛猜測誰可能是任正非的衣缽傳人。︰米︰花︰在︰線︰書︰庫︰ht
對於大眾最關心的接班人問題，一直是任正非心頭的一塊石頭。不過，現在任正非對於“企業生命必需超越企業家生命”的認識，使其並不是單純地尋找一個稱職的接班人。任正非要做的是從製度、文化、輿論上全麵著手精心安排。掃清一切可能的路障，在自己逐漸退隱、新班子逐漸接手的平穩過渡中實現企業不動聲色的更替。
“鄭李之爭”中的兩個主角鄭寶用和李一男都曾作為“接班人”被風傳得最厲害，如今鄭寶用由於身體原因已經不可能參加華為接班人的角逐。而李一男時隔6年後重返華為，他過去在華為創造的傳奇已然成為過去，59056的員工號也預示著他要在華為重新獲得認可，必須要從頭開始，甚至要付出比別人更多的努力。而這其中，很難說不是任正非有意為之。
與此同時，隨著任正非年齡日增和精力衰退，他為身退而做的安排越來越明顯。最明顯的是任正非漸漸改掉了他以“暴君”著稱的脾氣，無論對內對外都日益謙和。他甚至每周還盡可能抽時間去健康中心做理療，盡量控製在下屬麵前發雷霆之怒的頻率和程度，緩解自己給周圍的人帶來的緊張和壓力。
今天的任正非正有意收縮他在公司中的輻射範圍，他要親手淡化自己在華為烙下的烙印。目的是希望華為步入職業化的發展軌道，最後實現“無為而治”的境界。任正非當然不希望在自己退休後再來一個獨裁者，他要改變企業成敗維係於一人的現狀，所以續任者即便有強勢人物領頭，也依舊是一個團隊。而且華為會有製度安排來解決決策機製問題，以最大限度地規避風險。所以，雖然目前華為的接班人尚沒有眉目，但顯然，這個未來的接班人必定不能是又一個“任正非”。
從這些舉止來看，任正非仍然擁有一個冷靜的頭腦，多少坐擁絕對權力而膨脹的企業家一世聰明，最終卻敗於自己。很難說任正非已徹底超越了名利、看清了未來，但他在自己尚頭腦澄明的時候就盡力克服人性弱點，努力做出種種安排，已可稱大智慧。
華為組織結構的不均衡，是低效率的運作結構。就像一個桶裝水多少取決於最短的一塊木板一樣，不均衡的地方就是流程的瓶頸。
我們引入美國HAY公司的薪酬和績效管理的目的，就是因為我們看到沿用過去的辦法，盡管眼前還活著，但是不能保證我們今後繼續活下去。現在我們需要脫下草鞋，換上一雙美國的鞋，但穿新鞋走老路照樣不行。
我們一再告誡大家，要重視普遍客戶關係，這也是我們的一個競爭優勢。普遍客戶關係這個問題，是對所有部門的要求。堅持普遍客戶原則就是見誰都好，不要認為對方僅是局方的一個運維工程師就不作維護、介紹產品，這也是一票呀。
華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化黏合全體員工團結合作，走群體奮鬥的道路。有了這個平台，你的聰明才智方能很好發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於合作，不能群體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。從新員工開始，培養員工對團隊之間協作的重視。
(本章完)