華為每年在研發上的投入占銷售收入的10%以上，尤其是最近幾年，有超過25000名員工從事研發工作，資金投入都維持在每年七八十億元以上。但是，一個確鑿的事實是華為至今沒有一項原創性的產品發明，它主要做的、所取得的是在西方公司的成果上進行了一些功能、特性上的改進和集成能力的提升，更多的是表現在工程設計、工程實現方麵的技術進步。在這個問題上，任正非態度很明確，不要盲目自傲的創新。他很清醒地認識到，華為與國外競爭對手幾十年、甚至上百年的積累相比還存在很大差距，短短十幾年是無法追趕得上的。所以，對於所缺少的核心技術，任正非寧願通過購買的方式和支付專利許可費的方式，實現產品的國際市場的市場準入，並在競爭的市場上逐步求得生存，這比自己繞開這些專利采取其他方法實現，成本要低得多。同時，由於華為的支付費用，也實現了與西方公司的和平相處。u米u花u在u線u書u庫uh
關於如何實現創新，尤其是產品技術創新，任正非的思路很獨特。他堅持要保持技術領先，但隻能是領先競爭對手半步，領先三步就會成為“先烈”，明確將技術導向戰略轉為客戶需求導向戰略。華為通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導開發出低成本、高增值的產品。任正非認為，盲目地在技術上引導創新世界新潮流，是要成為“先烈”的。例如華為最早的技術創新C&C08機就完全是在技術導向的引領下進行的，雖然C&C08機在華為的發展史上起到了突破性的作用，但是從最初的市場銷售狀況一般就可以看出這項技術的市場需求並不理想。所以，後來華為的技術創新都以滿足客戶需求為導向，例如WCDMA、CDMA2000、TD-SCDMA及GSM/GPRS等。
2．管理創新和服務創新是企業發展的關鍵
華為正好處於並得益於一個偉大的改革開放時代，得益於政府的技術創新政策。華為發展的十年時間，正是我國經濟大發展，人民生活不斷改善，信息消費不斷增長的時期，這為華為提供了生存與發展的空間。與此同時，西方著名公司蜂擁進入中國，他們既帶來競爭的壓力，同時也成為國內企業必須學習的榜樣。他們讓中國企業在自己的家門口遇到了國際競爭，知道了什麼才是世界先進。他們的營銷方法、職業修養、商業道德，都給中國企業帶來了非常重要的啟發。
在這一大的背景下，任正非意識到，華為必須在競爭中學會競爭的規則，在競爭中學會如何贏得競爭。而要做到這一點，華為就必須提升自身核心競爭力，不僅在技術和產品方麵領先，管理和服務更應該不斷創新，不斷進步。
十幾年的積澱，使得任正非深深地體會到：沒有管理，人才、技術和資金就形不成合力；沒有服務，管理就沒有方向。
任正非顯然對管理創新寄予厚望，盡管近兩三年來，華為投入了巨大力量，在國際顧問公司的幫助下，建設企業的IT。華為的管理已經開始有了很大的進步，但任正非認為這還遠遠不夠。管理的創新對高科技企業來說，比技術創新更重要。所以任正非一再強調，華為在發展中還存在很多要解決的問題，它與西方公司最大的差距在於管理。為此，華為公司提出了於國際接軌的管理目標，同時請來西方顧問在研發、生產、財務、人力資源等方麵做長期合作，在企業的職業化、製度化發展中取得進步。華為的核心競爭力得到提升，企業內部管理開始走向規範化運作。
管理創新的內容不僅僅指內部管理創新，服務創新也是管理創新的重要內容。任正非寧願不接見大報記者，也不願讓小客戶失望，這種堅持以客戶價值觀為導向的做法也深深影響了其他華為人。
任正非以他的言行強調了這樣一個道理：必須堅持以客戶價值觀為導向，持續不斷地提高客戶滿意度。有客戶100％的滿意，就沒有了競爭對手。
當然，這是永遠不可能的。所以企業唯一可以做到的，就是不斷提高客戶滿意度。提升客戶滿意度是十分綜合複雜的，要針對不同的客戶群需求，提供實現其業務需要的解決方案，並根據這種解決方案，研發出相應的優質產品和提供良好的售後服務。
歸結起來，企業必須做到管理與服務不斷改進，必須有強大的研發能力，能及時、有效地提供新產品。隻有這兩點做得好，客戶才能100％的滿意，企業經營才算是成功的。從這個角度上來說，企業管理的創新和技術的創新最終的目的都是一樣的。
(本章完)