三、“狼性”
一個企業推崇什麼樣的價值觀，它就有一種什麼樣的文化。任正非早年一直提倡“狼性文化”：敏銳、好鬥、奮不顧身、團隊精神。在企業內部，任正非用軍事化的“鐵腕”來治理企業，包括超強的勞動強度、嚴厲的管理製度、殘酷無情的末位淘汰製等。
客觀地說，任正非的性格和思想絕不是“狼性”就能概括的，他和華為文化也不僅僅是“狼性文化”。任正非脾氣不好，但為人真誠，強調社會責任，也提倡和諧，重視情感，主張反思。任正非的管理思想和方法也是在不斷完善，與時俱進。
但是，不可否認的是，任正非在很長一段時間內最強調的無疑是“狼性”精神。由於他的強調，這種狼性被深深地印在華為所有員工的心裏，並成為華為的標誌文化。而華為的成功，也使其迅速成為中國企業乃至中國社會熱捧和仿效的文化和觀念。盡管從2000年以後，任正非已很少再提狼性，華為也經曆著狼性文化後遺症的痛苦折磨，但狼性文化的影響之大之深已非一般文化現象可比。
很多事例都告訴我們，再優秀的企業文化也有“變壞”的時候，也就是說它非但不能促進企業合理目標的實現，反而起到了阻礙作用。隨著國內通訊市場飽和、華為的不斷壯大和國際化，華為實施“狼性文化”的環境已經改變。尤其是華為要以更加開放的心態走向國際市場的時候，過度的凝聚力反而會阻礙國際化的實施。華為長期以來的企業文化建設，在推動華為迅猛發展的同時，反過來也阻礙了公司的發展。
《華為基本法》中充斥著大量以“我們要”為開頭的條款。華為後來在市場競爭中所創造的“100∶1的人海戰術”、“不計成本——不敢花錢的幹部不是好幹部”、“把客戶震撼，把合同給我”、“價格進攻——擊殺對手”和“狹路相逢勇者勝”等市場策略，無不體現了《華為基本法》以自我為中心的生存假設觀，強調“我是誰、我要成為什麼、我要怎樣去求生存、我要怎樣幹掉競爭對手”。
在華為，文化口號非常多。如“勝者舉杯相慶，敗者拚死相救”、“狹路相逢勇者勝”、“大步進退、誘敵深入、集中兵力、各個擊破”。
當年的“狼性”文化對華為業績的迅速提升，對當年那些身無分文的年輕創業者來說，都起到了強力的驅動作用。但是華為走到今天，其“狼性”文化體現出越來越不合時宜的傾向。
在對外方麵，華為不擇手段的擴大方式和咄咄逼人的進攻氣勢讓業內同行不可忍受，並對其發起強有力的反擊。
2003年1月24日，美國思科公司對華為科技提出起訴，震驚了業界。思科指控華為非法複製其操作軟件。起訴正是源於華為在美國的狼式擴張。2002年，華為在美國的一些主流和專業媒體上刊登了極具攻擊性的廣告——“他們唯一的不同是價格”，圖案背景是舊金山金門大橋。眾所周知，思科公司的標誌就是金門大橋。華為的產品直接與思科競爭，而且價格占據絕對優勢。這使得思科大為惱怒，並製訂了“打擊華為”的計劃，不過效果欠佳。華為不僅僅用非常手段在思科的眼皮底下搶奪客戶，還與思科的合作夥伴如EDS等公司洽談合作，並且與思科的第一代競爭對手3Com公司成立合資公司緊密接觸。
(本章完)