即使是看門人也加入到了成本控製的行動中來。有一天早上，邁克爾走進自己的辦公室，看到了頭天晚上一個看門人放在他桌子正中間的一張卡片，上麵寫著“浪費紙張”，批評他浪費公司資源。事情是這樣的，由於習慣問題，他當時還不能完全融入公司提倡的節省風氣之中。這張卡片是對他的警示。從那以後他再也沒有浪費過一張紙，邁克爾和公司的其他人一樣變得非常在意節約用紙，他甚至懷疑“老大哥”在監視著他的每一次浪費行為！這個例子很好地表明了公司節省開支的文化已經深入人心。
邁克爾曾經在本頓維爾的沃爾瑪總部工作過，也參觀過位於密歇根州的特洛伊的凱瑪特，他感覺到兩家公司的成本控製觀點截然不同。一邊是沃爾瑪，其總部原來是一個大倉庫，它的廉價的油氈地板、油漆的水泥牆、白熾燈、地下室一般下降的屋頂，還有組合家具，都讓人覺得極其廉價。即使是最高層執行官們的辦公室的牆上也鑲著地下室般的板條。公司大廳的呆板布置使它看起來非常像一問州立失業辦公室。但是這一切都是出自山姆·沃爾頓的“宏偉”設計，這一切都在明明白白地向員工、供貨商、顧客和華爾街宣告勤儉節約是件好事。公司總部的裝飾讓大家看清了公司的成本控製目標。總部辦公樓的建築質量和裝修和你在沃爾瑪店看到的是一樣的。
極端的另一邊是凱瑪特的總部。和本頓維爾那座不起眼的建築比起來，凱瑪特的大型辦公樓就像一座宮殿。你會看到豪華轎車駛進凱瑪特風景如畫的車道，尊貴的客人下了車被迎進中央大廳。富麗堂皇的總部大樓和它新代表的品牌形象似乎和你所見到的凱瑪特折扣店格格不入。想想總部大樓和那些豪華轎車，凱瑪特商店的經理和員工們在聽到公司要求節約成本的指示時肯定會感到困惑。
邁克爾記得，有一個沃爾瑪的執行官在一次周六早會上取笑凱瑪特推出了“BigK”的新標誌。他開玩笑說他們花了好幾百萬美元讓廣告代理公司設計了這個新標誌，他建議沃爾瑪也來一個“Bigw”的標誌，還不用花一分錢！凱瑪特在新標誌上浪費的錢被證明是於競爭無益的。凱瑪特如今的狀況使人想到：如果當初它的領導班子不是這樣做，其結果會不會好些？
4．工資成本的控製
沃爾瑪在管理工資成本方麵是很嚴格的，而這種嚴格來自管理高層。
——沃爾瑪
在零售業，工資是管理工作需要重視的最重要也是可控製的成本之一。
在沃爾瑪，高層管理班子非常重視工資成本的管理。如果一名商店經理因為種種原因有一周達不到公司下達的銷售指標，那他肯定會竭盡全力達到工資預算指標。把工資作為銷售的一個部分來抓是管理工作中每天都不能忽視的環節。沃爾瑪超級購物中心通常有400～600人，商店在一年365天的日子裏天天營業，管理員工的工作時間和工資是一件需要計算機軟件幫助的事情。員工的工作時間安排必須考慮一周和一天當中什麼時間生意忙和閑。沃爾瑪在管理工資成本方麵是很嚴格的，而這種嚴格來自管理高層。
沃爾瑪實行嚴格的工作時間和低工資低獎金的成本結構，和它的競爭對手相比，沃爾瑪在這點上具有了無法比擬的競爭優勢。在管理工資、獎金、工作時間和加班這些方麵，沃爾瑪幾乎比其他任何公司做得都好。而且，沃爾瑪所有在美國的商店都沒有加入工會，這使得他們比那些加入了工會的食雜業公司更有成本競爭優勢。
在山姆·沃爾頓1992年去世前經營公司時，公司總共有35萬名員工，而支持這個龐大公司的總部的員工隻有2300名，其與公司員工總數的比例還不到1％！
邁克爾在沃爾瑪總部工作的第一年他們新開了100家店，這意味著3萬多名的新員工和相應的許多問題。邁克爾記得，因為工作量的增加他做了一個在自己的部門增加人手的預算，他的要求遭到了斷然拒絕。事實上，每個部門都有加班預算——不幸的是，這個預算沒有一分錢！沃爾瑪的領導們絕不容忍加班行為。而沃爾瑪的競爭對手常常會讓員工加班，員工也把這視為當然，相比之下沃爾瑪又多了一個成本競爭優勢。沃爾瑪蔑視浪費金錢的行為，他們對加班行為也持同樣看法，而且如果任何一個經理非要通過加班才能完成工作，也會被視為一個缺點。