接著，沃爾瑪便開始準備收購庫恩公司的“大K”連鎖店。庫恩是在南部擁有112家連鎖折價商店的經營商，它以田納西州為發展中心，但也在肯塔基州、亞拉巴馬州、佐治亞州和南卡羅來納州開展業務。當時規模略大的沃爾瑪一直對其保持密切注意，後來沃爾瑪在田納西州的傑克遜開設了一家分店，並不斷逼近庫恩公司。那時庫恩舉債建造了一幢豪華的總部大樓，經營上開始出現一定程度的虧損。有先見之明的山姆·沃爾頓希望搶先同業進入此地區，但這似乎需要采取激烈的競爭行動。由於沃爾瑪從未收購過類似規模的公司，因此花了約兩年的時間衡量其後果。最後執行委員會對此事進行表決，結果是支持者和反對者各占一半，山姆—沃爾頓對此並不感到意外。雖然整件事情一直未能明朗化，又伴隨諸多爭議，但他最後仍投票予以支持，並承擔該決策的最終責任。
收購庫恩後，沃爾瑪並不知道如何著手將其納入自己的體係，於是山姆·沃爾頓派保羅·卡特負責此事。據保羅回憶：“我們很少看到董事長運用他的投票權。當時他說，收購庫恩對沃爾瑪來說形同一份新事業。起初我們以為能夠經營庫恩的一切事務，也就是把它當成一個獨立分部，但後來我們還是決定關閉它所有的辦公室，並改由沃爾瑪來管理一切。我們關閉了庫恩的虧損商店，並首次利用公司以外的第三分銷商供應貨物。自此以後沃爾瑪開始迅速發展，幾乎每年都要開設100～150家新商店！收購庫恩使沃爾瑪擁有能征服任何事物的信心。當時它是沃爾瑪所到達的最遠地區，也是對所有參與人員的一項挑戰，更是沃爾瑪經營範圍邁開大步的開端。傑克·舒梅克將當時的局勢看成學習向外拓展的機會，盡管艱難，但經營大K連鎖店的確對沃爾瑪零售企業的整體是有益的。”
仔細考察沃爾瑪的贏利模式和增長模式，就會發現其龐大的經營規模建立在兩個基礎上：一是關注競爭差異化的細節，二是堅守增長的贏利基礎。山姆·沃爾頓知道地區領先比什麼都重要，因其可以降低後勤、廣告費用、招收雇員的成本，故而采用擊破各個地區的“地毯式轟炸”，使沃爾瑪的獲利率不論地區遠近，均比同行高出幾個百分點，而超出的利潤則為公司提供了額外的資源，支持其在30年中能以每年20％的速度持續增長。按照山姆·沃爾頓的說法，這就是贏利支持增長，而非增長支持贏利。
5．沃爾瑪的核心競爭力
折價滲透策略主要用於新開商場，給消費者提供物美價廉的商品，為此引起市場轟動效應，來快速獲得較大的市場占有率。而折價滲透策略主要根據競爭對手的產品定價和消費者對產品價格的敏感性而使用。
——沃爾瑪
沃爾瑪在最傳統的零售行業，以最簡單的低價製勝戰略，憑借精妙的謀略和堅忍不拔的奮鬥精神，演變成為高不可攀的商界巨人。在這一過程中，科學的營銷策略對公司競爭力的提高至關重要：
（1）針對不同的消費者提供相應的服務
沃爾瑪對不同層次的消費者進行定位，針對不同的消費水平和消費結構提供相應的服務。沃爾瑪折扣店、購物廣場是針對低家庭收入階層消費者而開設的；山姆·沃爾頓會員店是麵向小企業主和其他需要進行大眾購買的個體消費者而開設的倉庫型大商場，其運作方式就是通過交一定的會員費，成為山姆·沃爾頓會員店的會員，然後根據一次性消費的多少或多次累計消費的多少來享受不同的價格折扣；而家居商店則主要針對中上層家庭消費者。這種銷售模式在市場細分上是對前三種零售業態的一種補充。
（2）商品結構的科學合理安排
沃爾瑪在經營商品品種選擇上，主要以銷售量大、周轉速度快、購買頻次多的中檔商品為主，適度兼顧高低檔商品。商品銷售量大、周轉速度快是沃爾瑪獲取經營利潤的前提條件，因為沃爾瑪在商品銷售中利潤率很低，隻有1．7％左右，而行業利潤率平均在5％以上。沃爾瑪主要靠其銷售規模優勢來向生產廠家收取商品上架費、商品折扣、年底退傭及資金占用費等取得收益。
（3）商品組合的“二八原則”
沃爾瑪在商品組合上采取“二八原則”，用20％的主力消費產品創造80％的銷售額，根據零售業狀態的不同形式采取不同的商品組合。例如，山姆·沃爾頓會員店向消費者提供“一站式購物”服務，商品結構寬度廣、中深度，也就是商品的種類齊全，但單一商品類別適度齊全，商品品種大約在3萬～6萬種，而且50％以上的商品為食品類；家居商店商品結構為寬度廣而深，商品品種大約在8萬種左右，產品品種非常齊全；折扣店商品結構為窄而淺；購物廣場的商品結構則采取窄而深，主要是生活日用品。