有力的用人和激勵製度，也是沃爾瑪成長為零售業巨人的基礎。在沃爾瑪，員工被當作需要培養及管理的資本。沃爾瑪讓員工能夠感受到自己處於主人翁的地位，並把員工當作企業的合作夥伴，推出了眾多的利益共享製度：利潤分享、雇員購股、損耗獎勵、關心互動、晉升計劃等。這才是沃爾瑪能夠不斷在競爭中獲勝，甚至獲得意外成果的唯一原因。
1．員工就是合夥人
我們津津樂道於沃爾瑪百貨成功的所有因素，比如交易、分銷、技術、市場飽和策略、房地產策略等。但事實上，使沃爾瑪迅速發展的真正原因是我們的管理者與員工之間擁有良好的關係。
——沃爾瑪
山姆·沃爾頓認為，如果有高科技設備但沒有合適的管理人員，以及為這個係統盡心盡力的員工，便毫無任何價值。因此他始終積極建立與沃爾瑪員工的合夥關係，並將整體利益置於個人利益之上，以共同推動沃爾瑪的發展。山姆·沃爾頓更依據“員工是合夥人”的概念，發展出利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。
1971年，山姆·沃爾頓開始實施利潤分享計劃，並保證每個在沃爾瑪工作兩年以上的員工皆能分享公司的利潤。山姆·沃爾頓運用利潤增長的相關公式，將每個符合資格員工的工資按照一定的百分比納入此計劃，當員工要離開公司時可領取此份額，或采用持有沃爾瑪股票的方式，使許多員工的個人賬戶存款數額大幅增加。
雇員購股計劃就是讓部分員工以工資扣除的方式，以低於市值5％的價格購買股票，現在沃爾瑪已有80％以上的員工借由這兩個計劃擁有沃爾瑪的股票，而其他20％員工因不符合資格暫時無法參與利潤分享。
損耗獎勵計劃則是與員工共享公司因減少損耗而獲得的贏利。損耗或偷竊乃是零售業的大敵，因此山姆·沃爾頓對有效控製損耗的分店都會進行獎勵。例如某家商店若將損耗控製在公司的目標內，該店每名員工都可獲得最高200美元的獎金。如此不僅使沃爾瑪的損耗率降至零售業平均水平的一半，還使員工增加了彼此之間的信任感。
當沃爾瑪擁有100多萬名員工時，便不再稱員工為“雇員”，而是稱為“合作者”或“同事”，並提出“關心自己的同事，他們就會關心你”、“愛公司如愛家”等詳細而具體的實施方案。
（1）例會製度：沃爾瑪每周的例會是為探討和辯論經營思想、管理策略而舉行的。在會議上，除了表揚先進外，也可以提出建議，發現問題並討論解決辦法，使問題在周末就可及時解決，而不必延到下星期。山姆·沃爾頓認為星期六晨會是沃爾瑪文化的核心，基本目的在於互相交流、減輕每個人的思想負擔、團結隊伍。公司也經常在星期六的晨會後舉行聯誼活動，以此來鼓舞員工，與他們同樂或減輕員工們的心理負擔，使大家身心愉悅，也增強了團隊的凝聚力；員工們也會將星期六的歡娛氣氛帶入工作中，達到沃爾瑪所追求的“讓商店保持輕鬆愉快的氣氛”的目標。
（2）微笑服務：沃爾瑪規定每位員工進店的第一天就要舉手宣誓；當顧客距離售貨員3米時，要主動上前微笑招呼；而為了培訓員工，沃爾瑪也成立了沃爾頓研究院，以期能為員工進行最佳的培訓。
（3）寫信運動：沃爾瑪總部發起“寫信給總經理”的運動，並鼓勵員工積極表達意見，這顯示沃爾瑪注重基層的聲音。沃爾瑪的信條是“員工是接觸顧客的第一線人員，而非坐在辦公室內的官僚”，以能確保信息的及時反饋，促使員工提出更多改善管理的建議。
（4）表達感激之情：為激勵員工取得最佳的工作成績，沃爾瑪設計了許多激勵計劃和方法，其中最簡單又最核心的一項就是表達感激之情。當員工有傑出表現時，沃爾瑪會予以公開表揚，讓該員工感覺到自己對公司的重要性，並使他產生責任感。
以上諸多方案構成了獨特的沃爾瑪文化，也是其成長零售業巨人的基礎。在一些企業，雇員往往被企業主視為是盡量削減的“成本中心”，而山姆·沃爾頓卻能視之為需要培養及管理的資本，這才使沃爾瑪能有今日的發展。為了在市場中爭得一席之地，許多高層經理人雖然知道必須吸引或是留住優秀人才，但他們僅僅專注於如何有效利用資本，而事實上，唯有讓員工感受其擁有主人翁的地位，並與其建立密切的夥伴關係，才能使企業最終獲得成功。現代企業管理的重大責任，在於謀求企業目標與個人目標的一致性，若是缺乏共同的日標，就不能形成上下同心、榮辱與共的巨大力量。員工是各自獨立的利益追求者，他們不願隻以雇員的身份得到勞動報酬。若讓員工以公司合夥人的身份參與公司的利潤分配，在一定程度上可使雇員產生責任感，激發起他們的積極性、主動性和創造性。盡管企業將大部分的利潤支付給員工，表麵上看來是增加了成本，減少了企業利潤，但由此帶來的凝聚力與向心力卻有助於實現企業長期利潤的最大化。