就企業性質而言，浙江企業多以民營企業為主，民營經濟的崛起，是浙江經濟活力的源泉，亦是浙江最可為人稱道之處。
不過，浙江的民營企業，在企業治理領域存在很大的改善空間。目前的浙商大多屬於家族性企業，家族產權的社會化開放度不夠，這種相對封閉的狀態使企業後續經營能力不足，從而製約了企業的壯大。
幾年前，在某個論壇上，方太董事長茅理翔對施振榮交棒給李焜耀等外人頗不讚同，甚至暗含譏諷之意。而這種現象，在浙商身上普遍存在。
浙江的企業在治理模式上，更似日本企業，基本奉行家族治理模式，由創始家族絕對控股；而歐美的企業，則已經去家族化。在一些社會化程度比較高的美國企業中，創業股東隻是相對控股，其股份一般都很少有超過10%的。
在中國企業近十年的發展過程中，出現了一些在企業治理領域實現巨大突破的企業，而這些企業也無一例外地獲得了飛躍式發展，其中的關聯，大有奧妙。
在完成民營化之後，聯想早在2001年就采取分槽喂馬的方式。企業一分為二，郭為與楊元慶各掌一方，龐大的聯想係亦由此崛起。今天，聯想已經成為中國競爭行業數一數二的企業巨頭。在惠州的TCL，李東生早期的“分封製”使得其手下大將如雲，其家電和手機先後在行業內占據舉足輕重的地位。在順德，何享健沒有將權杖交給自己的兒子何劍鋒，而是交給了“外人”方洪波，而正是有了這種擴大治權、給予更多人舞台的舉措，才使這些企業能夠生生不息、後繼有人。浙江很多企業做不到這一點，很多時候，就是在企業治權領域的選擇範圍太狹窄限製了浙江企業的長期發展。矮子裏麵拔將軍，自然高大不起來。
企業的壯大，不僅需要讓更多人參與企業財富的風向，更需要讓更多的人參與企業治權的分享。吊詭的是，在創維老板黃宏生深陷大牢的幾年裏，困境重重的創維反而逆勢增長，突出重圍。黃宏生出獄後，創維內部曾經鬧出陸黃之爭，一向強勢的黃老板就此頓悟，再也不過問企業經營事務了。這種現象，值得浙商普遍反思。
浙江企業要想在未來引領中國，甚至崛起為全球性巨頭，就必須在企業治理領域，服膺全球主流企業巨頭的價值觀和製度安排。不僅要實現財富的廣泛共享，亦要實現企業治理權的廣泛共享，而後者比前者難度更大。同屬長三角經濟區，位處江蘇的蘇寧電器已經基本實現了財富與治權的共享，而在這方麵，浙江企業尚有漫漫長路要走。
本次在台州采風時，筆者獲悉傑克控股集團有限公司董事長阮祥福的兒子不願意接班，最後，阮祥福將企業治權交給了職業經理人，而這種變化，未嚐不是浙江未來企業治理的新方向。
第三節浙江企業需以全球應對全球
台州傑克控股集團，對於浙江乃至全國企業的產業轉型，頗有啟發意義。
傑克控股集團主營縫紉機，而台州的縫紉機產量占全國總產量的1/3，全球的1/5。如此龐大的市場，使任何人都不敢小覷。
2009年，正值全球縫紉機行業洗牌之際，傑克控股集團僅以4500萬元人民幣，就一舉跨國收購了資產價值達3億元人民幣的德國拓卡和奔馬兩家知名企業。這兩家德國企業都是德國老牌的裁機製造企業，其中奔馬更是世界三大生產自動裁床的企業之一，在業界享有自動裁床業的“奔馳”的美譽。傑克控股集團由此獲得了在全球技術領域的領先優勢，實現了產業升級。
中國長期以來推行“以市場換技術”的戰略，然而，絕大多數行業中的民族企業並未從跨國公司手中獲得核心技術。跨國公司不僅不會真正轉讓核心技術，同時還會用知識產權來抑製相關中國企業的崛起。“市場換技術”策略在很大程度上是一廂情願的奢望。特別是在汽車行業，在高端車領域，中國幾大汽車巨頭到現在仍然受製於國外企業。
而傑克控股集團的產業升級路徑，是對中國傳統的“以市場換技術”戰略的顛覆，開創了“以市場倒逼技術”的模式。
同時，傑克控股集團也沒有走通過自我積累、慢慢實現技術升級的傳統的“自我技術創新”之路，從而打破了中國企業對於自主創新的迷信。
其實，在很多領域，中國企業並不需要自主創新。這種情況的出現，得益於日益深化的全球化浪潮。