自20世紀80年代以來，全球經濟一體化程度不斷加深，並表現出兩大特點：第一，頂尖跨國公司的全球戰略布局日漸明晰，憑借著強大的整合和利用全球資源的能力，逐步向全球資源整合型企業轉型。比如國際商業機器公司（簡稱IBM），其全球采購中心、人力資源中心在中國，而全球研發中心則在印度班加羅爾。第二，在全球化趨勢下，沒有哪一個國家或民族可以稱自己是最優秀的，可以以己之力對抗全球。“你中有我、我中有你”已成為各國參與全球化競爭的主流策略。太注重於“自我研發”，實際上是以中國足球隊，來對抗皇家馬德裏這種世界級的球隊，難以在主流行業獲得突破。在全球化時代，所謂的“獨立自主”很容易演變為眼光狹隘。
洞察自身在全球產業鏈中的價值，形成產業、市場、資源的互補，利用全球性的資源，方為未來的製勝之道。
以產業特點而言，浙江與廣東相比還有很大區別，廣東很多企業是完全外向型的，而很多浙江企業，則是先在內需市場獲得優勢，然後再逐步國際化。所以，在一個國際化的浙江企業背後，往往意味著其已經獲得了巨大的本土市場優勢。而隨著中國成為全球第二大市場，在中國本土市場的優勢，往往就成為世界性的市場優勢，由此，挾龐大的市場優勢，中國企業亦是眾多全球巨頭無法繞過去的坎。
傑克控股集團的戰略，可謂典型的“市場換控製權”。中國縫紉機市場的1/3，即是世界縫紉機市場的1/5，也就是說，中國的縫紉機市場占全球縫紉機市場60%的份額，如此龐大的市場，是任何行業巨頭都不得不看重的。而作為中國縫紉機行業的代表，傑克控股集團攜市場威力，在控股德國巨頭的同時，也間接獲得了技術優勢。
同樣的，浙江很多產業在全球占有重要地位，一些浙江企業通過並購國際巨頭，實現了對某一國際巨頭的某一核心領域的控製。這種突破以我為主的思維桎梏，利用全球資源，實現“以全球應對全球”的戰略發展模式，使這些產業迅速完成了產業升級。
同在浙江的吉利收購沃爾沃，即可反映出浙江產業未來的發展趨勢。吉利也隻有在中國成為全球最大的汽車市場後，才可以攜其本土市場的無限潛力，先在終端市場發力，待實力積累到一定程度後，通過並購來獲得間接的產業升級，從而進軍高端市場。
在國內，這種發展模式，亦日益普遍。遠在陝西的秦川機床集團有限公司（簡稱“秦川機床”），以前在國內也算頂尖企業，但是其技術卻與國際技術存在數十年的差距。如果想要在自主研發上趕超，就意味著要把所有的營業收入都扔進去，而且還不一定能夠保證實現技術的全球領先。2003年，秦川機床以較低的成本收購了聯合美國工業公司（UAI），後者在機床方麵擁有幾大全球性優勢。其後，秦川機床掌握了機床製造方麵的全球先進技術，其海外市場得到迅速發展。
TCL之於湯姆遜、明基之於西門子、聯想之於IBM，其實也是這種模式，不過其努力並未完全成功。但是，通過並購或者聯盟國際巨頭，獲得先進技術模式的嚐試仍然具有積極意義。
同時，鑒於浙江中小企業眾多，目前尚缺少航空母艦級的企業巨頭，浙江企業在抗衡全球巨頭的時候，可以實行“以強製強”的戰略。
在國內企業中，最有效實行“以強製強”戰略的，當數雲南白藥集團股份有限公司（簡稱“雲南白藥”）。當年邦迪牌創可貼進入中國後，雲南白藥逐漸被邊緣化，止痛藥市場幾乎被邦迪一統天下。後來，雲南白藥將其療效獨特的白藥，加入到創可貼中，同時與世界巨頭德國拜爾斯多夫、愛爾蘭Alltracel先後合作，彌補了雲南白藥與邦迪在材料方麵的差距，以此打敗邦迪，成為中國市場新的王者。
新興經濟體內的企業在逐步成長到一定程度時，都將麵臨一個關口：是被絞殺，還是生存下去，並成長為全球性巨頭。當年，日本、韓國、中國台灣地區的企業，也曾經遭遇到歐美企業的絞殺，但是最後，很多企業都挺過來了，由此躍升為全球性巨頭。傑克控股集團也是如此，它在國內已經是縫紉機行業的巨頭，但是，要與日本重機工業縫紉機廠、日本真善美、美國勝家等國際性縫紉機巨頭同台競爭，借助外力，乃是必然。在這種情況下，傑克控股集團兼並德國拓卡和奔馬，亦是“以強製強”戰略的實踐。
全球化為浙江新興產業領域的產業升級提供了巨大的幫助。就新興產業而言，中國與全球發達國家，可謂是同時起步，中國巨大的市場潛力，給予了中國企業在全球範圍內尋找資源支持的機會與籌碼。