定價及定價管理
任何一個零售企業都不可能爭取到行業市場內所有層次的消費者，所以，企業在考慮市場的區間規模後，就必須選擇進入市場的定位點。通俗地說，也就是必須確定自身在市場上的價格定位。定價除了要考慮到銷售量及利潤的杠杆平衡外，更多的是要麵對市場的降價壓力。當麵對市場價格戰、利潤和增加銷售量的權衡問題時，通常容易忽略以下要素：
1．價格彈性
所謂價格彈性，即是指價格下降時，為了保持營業利潤不變，需要增加的銷售量比例。根據對全球零售1200強的調查，最佳的價格彈性僅達到-3.5，也就是價格每下降1%，銷售量僅增加3.5%，而且愈是非衝動型購買的消費品，其價格彈性愈低。由於客單價也同時降低，因此更要靠提升銷量來維持原來的銷售額。
2．消費者期望購買的價格
消費者在熟悉或適應某零售企業對市場形象的經營之後，在跟其他競爭者進行價格比較時，會有一定的容忍空間。根據對消費者的研究，顧客的價格容忍限度為：敏感性商品在1%，非敏感性商品可達到5%。正因如此，如果很好地操作，可以使零售企業在和競爭者作價格比較時，能夠獲取更多的毛利空間。我們必須注意到一點：長時間的低價策略，或者無序地隨競爭者降價，會使消費者對經常購買的商品的最低價格（價格參考點）不斷強化記憶。也就是說，顧客對低價的期望是無限向下的。
3．消費者價格敏感度
沒有整體的企業價值建立，一味地在價格上做文章，會使得消費者對價格愈來愈敏感，零售企業所提供的消費者綜合價值利益愈來愈被忽略，不僅使在企業形象上的投資造成了浪費，而且在麵對市場占有率不變而利潤逐漸減少時，會發現：不管什麼其他措施都無法替代降價來維持市場占有率。顧客已經習慣了你的低價、低價、再低價，而看不到或者忽略了你的其他努力，或者那些已經被他認為不重要了。
總體上說，大多數公司實行的都是全品項商品定價管理，很少進入到高階管理層麵。在高階管理層麵，公司通常隻關心整體銷售額、整體毛利率與利潤之間的關係，單品的定價及跟價都由商品部門（采購）來決定。在經過市場價格戰後，如果檢查所有的單品毛利，賣場會發現一個混亂而充滿毛利空間的價格組合。所以，定價管理必須提升到高階管理，而定價管理要達到優勢，則包含三個層麵，如圖1-16所示。
(本章完)