郭士納對待自己的下屬也不像其前任那麼溫和可親。在組建管理隊伍時，郭士納就說過：“我不管你將是未來的商界名人，或是正準備另謀出路，我要的是你們現在為我盡心盡力地工作。”對他手下那批管理者來說，適應郭士納的過程就如同達爾文的進化論一樣殘酷而且緩慢。IBM的經理常談起，他們是如何被郭士納叫住，並被要求立即對一名同事作全麵的評估。一位IBM員工說：“他想知道我對自己的上司怎麼看。盡管我說的都是稱讚的話，但當著他的麵我始終感到心驚膽戰。”開會時，郭士納習慣對每個在場的人作一番評價，他說：“毫無疑問，在最初的一年裏有些人企圖給我服精神鴉片，我是指那些很糟糕的主意和計劃。”
郭士納成功地把緊迫感帶回了這個曾把勇敢進取等同於恥辱的公司。以前經理們更多地把時間花在明爭暗鬥上，而不是試圖去了解商業環境，而且他們固執地認為自己的方法是最好的也是唯一的方法。當然比這些缺點更糟糕的是，他們無一例外地都抵製任何來自外界的變化。現在郭士納使他們重新擁有了競爭意識，都想著怎麼能贏。如果IBM失去了一筆生意，就像自己也失去了生意一樣。對於IBM，郭士納是一股新鮮空氣。IBM人的思維開始接近同行業的人，它再也不是一個死板、守舊的公司了。
盡量避免破壞IBM的主要優勢：IBM的技術和出色的員工。這是郭士納在努力改變IBM企業文化的同時最注重的，他不想在自己清理洗澡水時把嬰兒一起倒掉，但他確實想改變企業文化。他認為，態度是個更重要的問題，即一種在成功上建立起來的管理行為和管理結構。
郭士納在改變員工行為方式的過程中，並不滿足於對IBM舊的企業文化的小修小補。他很明顯地看到舊的係統已經運轉不靈了，公司若能夠吸收一些人才，就應該非常有建設性。他鼓勵IBM員工們對公司采取一種新的態度，對工作更認真，並且更願意改變現有的工作方式。他想樹立的是IBM的新企業文化，就是“不斷地自我更新的文化”。
青年管理者在改革企業的文化時，一般都要經曆以下八個步驟：
(1)建立危機意識
要在企業內建立危機意識，需要：
①考察市場和競爭形勢；
②找出並討論危機、潛在危機或重要危機。
大多數成功變革的開端都起源於某些管理者開始認真檢視公司的競爭形勢、市場地位、技術趨勢以及財務表現。他們的注意力集中在某項重要專利到期所可能出現的營收下跌，某個核心事業利潤連續五年下滑的趨勢。然後，他們向員工廣泛地傳播這些資訊，尤其會強調這是個危機(或潛在危機)，或是個千載難逢的大好機會。這是必要的第一個步驟，因為轉型計劃的發動，需要依靠許多人的積極合作。如果缺少動機，就難以發動企業裏的所有成員，文化變革將難以推展。
(2)成立領導團隊
①組成一個有力的工作小組負責領導文化變革；
②促使小組成員團隊合作。
團隊是一個為了完成一項具體的任務而建立起來的臨時性的組織機構。在文化變革中，領導團隊青年管理者的主要任務就是要幫助企業的高層管理者製訂文化變革的內容、方向，指導文化變革的具體實施。