(3)提出願景
①創造願景以引導變革行動；
②製定達成願景的相關法則。
如果缺乏有意義的願景，整個轉型工作就很容易淪為一串混淆且互相排斥的計劃，也可能因而把組織帶往錯誤的方向，或者根本就沒有進展。如果沒有健全的願景，企業的文化變革計劃就很難以有意義的方式進行。
(4)溝通願景
①運用各種可能的渠道，持續傳播新願景及相關法則；
②領導團隊以身作則，改變員工的行為。
擅長溝通的管理者，能夠把所要溝通的信息整合到自己從早到晚的活動中。青年管理者應該利用所有現存的溝通渠道，讓願景眾所周知。他們把枯燥乏味且無人閱讀的新聞，轉化為有關願景的生動文章；他們將拘泥儀式且單調乏味的管理高層會議，變為精彩的文化變革討論；他們揚棄華而不實的公司管理教育，取而代之的是聚焦於企業實際問題與新願景的課程。
更重要的是，凡進行重大文化變革成功的案例，青年管理者都應該懂得身體力行，使自己嚐試成為公司新文化的“活象征”。
(5)授權員工參與
①鏟除變革障礙；
②修改破壞變革願景的體製或結構；
③鼓勵冒險和創新的想法、活動或行動。
成功的文化變革繼續向前推進時，就開始牽涉到大量人員。青年管理者會鼓勵員工勇於嚐試新的做法，發展新的理念，以及推薦新的領導。越多人涉入，成果就越好。唯一的限製是，所有的行動都要在整體願景所涵蓋的範圍之內。
(6)創造短期戰果
①規劃明顯的績效改善或戰果；
②創造上述戰果；
③公開表揚、獎勵有功人員。
即使公司的青年管理者有著非凡的領導才能和藝術，企業文化的重大變革也不會輕易、迅速地產生，文化變革還需要其他人的積極配合和參與，這就需要長時間地試驗與實施。正因為如此，在企業文化變革過程中，假如沒有若幹能在短期內達成、借以慶功的目標，就可能會有失去動力的危險。創造短期收獲與期待短期收獲不同，期待是消極的，創造卻是積極的。
(7)鞏固戰果，再接再厲
①利用上升的公信力，改變所有不能搭配和不符合文化變革願景的係統、結構和政策；
②聘用、提拔或培養能夠達成變革願景的員工；
③以新方案、新主題和變革代理人給變革流程注入新的活力。
青年管理者若要變革企業文化，就必須表現出新的行為，行為經過強化後能形成習慣，從而變成新文化的一部分。企業員工在經過集中培訓以後，他們可能具有了新的價值觀和思維模式，也可能學會了一些新技能，但這時新舊文化在他們的思想中混雜，往往會產生混亂，要使新價值觀和思維模式變為新習慣，這就必須通過實際應用加以強化。
(8)讓新的文化根植於企業文化當中
①創造客戶導向和生產力導向的觀念；
②形成更多、更優秀的領導方式，以及有效的管理；
③明確指出新的文化和企業成功的關聯；
④商定辦法，確保領導人的培養和接班。
將新的企業文化變為“我們這裏的做事方式”，並滲入企業的血脈之中，它就會落地生根，開花結果。