能培養個人積極性的組織不會變成單獨團隊。因為，團隊執行領導者會宣布團隊合作是必要的，並實施團隊建設計劃。如果團隊執行領導者理解文化的動態性，他就會獎勵樂於助人、樂於為其他項目做貢獻的人。這樣做既認可了組織的個人主義，又加寬了個人能力的概念，使個人能力中包括了“和他人合作”、“開放越界的交流”等。
“認識的重新定義”的學習機製包括：
(1)對個人主義的含義重新定義。
(2)製訂判斷和評價的新標準。在新標準下，競爭行為被認為是消極的，而合作行為則被認為是積極的。改變員工精神模式的關鍵概念，也就意味著擴大了文化。
在變革中，過分控製的企業文化不一定能達到預期的效果。
1973年11月6日，美國的空間實驗室3號經過一段太空工作後，宇航員們“關閉了”無線電通信設備，拒絕與宇航控製中心聯係。這個行為被稱為太空中的罷工。
這次行動的原因很複雜，但是從NASA官員的引述中可推斷出它與地麵管理員的文化宗旨有關，該官員被描繪成精力旺盛的航空局長……對自己的控製權感到很得意。
“我們每天向宇航員的電傳機上發送至少42條不同的指令，告訴他們使用哪件儀器及太陽能望遠鏡應該對準哪裏。我們為他們安排好了工作，並且他們也……執行!”
顯然，假定太空工作需要最小的自主權，假定驅使宇航員們工作能得到最大的效率。但NASA官員的行為使宇航員們感到缺少自我領導能力而最終導致了太空罷工。
越來越多的企業谘詢專家認為，讓員工自我領導的企業文化比控製性企業文化更有效。這一思潮強調了作為企業文化組成部分的企業價值觀與完成任務所需的物質資料一樣重要。
企業一旦形成鮮明的企業文化，人們就對它形成了固定的期望。因此，企業裏任何員工破壞這種文化都會帶來不利的後果。
雇員的自我領導能力極為重要：對企業文化即使違背一次，也會是相當突出的事件，就像在一塊漂亮的手絹上染上難看的汙點一樣。
更明確地說，對於促進自我領導的人力資源進行戰略設計，實際上是有顯著成效的思想觀點。企業的技術力量、組織結構、管理風格、控製體係、企業文化、培訓與發展計劃等，這一切都給人們帶來好的效果，它是振奮人心的挑戰。
對人力資源進行戰略性管理對青年管理者來說是較新的要求。許多青年管理者已認識到這一點，3M公司就是一例。因創新精神而受到廣泛關注的3M公司，製訂了新的行動方針，希望把它的人力資源管理體製建立在戰略性發展計劃上。這個計劃的實質，就是“讓人力資源部經理像生產部經理那樣思考，讓生產部經理像人力資源部經理那樣思考”。目的是使人力資源部的決策成為戰略發展計劃的組成部分，而不是事後諸葛亮。
青年管理者的思維方式可能會隨著企業文化的改變而改變，並使他們在製訂人力資源決策時實行自我領導能力的人力資源管理戰略，這也是青年管理者發展的機遇。
成功的青年管理者依靠的是企業文化體係的戰略性創造，在這樣的體係下人們能成為自我領導者。
真正的企業領導者應當創建起適應雇員需求和自我發展的企業文化。而青年管理者的宗旨是促進企業文化的形成，而這種文化應該注重雇員的自我領導能力，企業的成功是建立在這種自我領導的文化理念基礎上的。