第3條準則重視企業文化的構建 6.把企業文化當做一種戰略來經營
優秀的青年管理者和優秀的企業文化具有內在的統一性，兩者往往並存於一個企業之中。企業青年管理者的創新精神、經營理念、自身形象與經營能力等集中體現了該企業的企業文化；同時，在充分了解企業自身特點的基礎上，企業家又以自己的企業哲學、價值觀念、倫理道德和行事風格塑造、變革企業文化，進而影響企業的前途和命運。
在工業化初期，企業取勝主要取決於人力、資本和土地；在20世紀90年代主要取決於技術、質量和信息；在21世紀的今天，隨著科學技術和信息產業的突飛猛進，知識型、技術型工人和管理人員日益增加，企業管理組織結構逐步扁平化，企業取勝除了以上要素外，更要依靠人的智慧與潛能，以及企業自身獨特而有活力的企業文化。
經營者往往是企業文化的一麵鏡子。企業的青年管理者應該時刻以自己的價值觀和人格力量塑造自己所領導企業的企業文化。企業文化的形成有其堅實的基礎，它是企業管理者的人生觀、社會觀和世界觀的體現。企業管理者的人生觀、社會觀和世界觀不同，必然會產生不同的企業文化。鬆下幸之助在談到企業文化的核心內容——經營理念時說：“經營理念不能僅在腦中思考，它必須是以每個人的人生觀、價值觀、世界觀為基礎而創造出來的。即經營理念必須從‘人’的身上產生出來。”
經營者的品格對企業來說至關重要。青年管理者的高尚人格能夠在企業中形成巨大的向心力和凝聚力，培育良好的競爭與協作的氛圍，吸引人才，並對職工產生積極的影響，成為企業不斷發展的強大動力源。而道德敗壞的經營者必然對企業文化產生十分惡劣和消極的影響。此外，青年管理者還應該用自己個性化的經營理念和管理風格發展完善企業文化。企業文化在多種內外因素的影響下，也處於不斷地變化之中。優秀的青年管理者應該把勇於創新、開拓進取的創新精神融入企業的日常事務中，帶領企業員工一起建設“追求完美，追求卓越”的企業文化；而故步自封的經營者不但自己不思進取，還間接地壓製職工的主動性和創造力，使整個企業籠罩在一種保守壓抑的企業文化下，缺乏活力，最終走向衰敗。企業文化對青年管理者的思想觀念、工作作風乃至個性特征會產生深刻影響，青年管理者可以從健康向上的企業文化中汲取養分，獲得動力，為自身的進一步提高與企業的發展創造有利條件，而粗糙、病態的企業文化勢必嚴重影響青年管理者的決策和行為，形成惡性循環。
企業文化以企業成員共享的價值體係為核心，從根本上決定著企業成員對周圍世界的看法及反應方式。青年管理者在製定決策的過程中，其思想和行為方式也不免要受到所在企業文化的影響。企業文化通常是由企業創辦者所建立並在企業多年運行中逐步成型和鞏固下來的。
企業文化所要求的價值觀，是企業內辨別是非的標準。它表現為企業內部全體成員所承認的和共同遵守的對事物和現象、行為在思想、感情、信念、觀念上的取向準則。企業經營活動是一個係統工程，其活動也千頭萬緒。有些活動可以用製度來規範，如做什麼、怎樣做、什麼對、什麼錯，但有些程序化工作的價值標準卻無法用製度來規範。要使企業中的每一件事都讓員工懂得為什麼要做，怎樣去做，就要靠企業文化來規範，用企業文化所體現的價值標準去衡量。所以，企業文化所體現的價值標準，能把企業的信念變為全體員工的自覺行動，能夠增強企業員工的應變能力，遇事學會自主解決。
企業特定的思想和行為模式一旦形成，就會強烈地限製人們對行動方案的選擇及進行選擇的方式。企業文化製約著包括決策製訂者在內的所有企業成員的思想和行為。任何企業，在運行中都會建立或形成體現某種特定思想和行為方式的企業文化。
隻要企業文化不變，且這種文化具有較強的凝聚力，那麼不管企業的決策者換成誰，企業文化的同化力都會使新任管理者在不知不覺中被吸附，並融入到該企業固有的模式中。
20世紀70年代，日本經濟的興起使美國經濟感到了嚴重威脅與挑戰，所以美國在20世紀80年代初期派出了一批管理學專家到日本專門了解、研究日本經濟的崛起之道。
經過調查研究，美國管理學者發現，盡管日本在20世紀50年代開始從美國引進現代管理方法，但最終形成和運用到實際中的管理模式卻與美國有著很大的差異。這種差異的根源就是兩國大相徑庭的文化，其中最重要的是美國企業裏所沒有而每個日本企業必有的一條：即日本員工無論做什麼事，不論是在辦公時間或下班時間，都有一個堅強的理念，而這個理念並不是他個人或其他人的，而是其服務的企業的理念——經營理念。