《美國企業精神》的作者倫斯·米勒認為，構成企業文化的基礎是價值觀，為此他列舉了8種為各種企業共有的基本價值觀和具有企業特點的6種次級價值觀，並認為這些價值觀的確定是企業取得成功的關鍵。可見，企業價值觀是一個企業共有的價值觀體係。如，人的價值、軟管理因素的價值、社會服務的價值、集體價值、用戶價值、利潤價值等。而企業文化所體現的價值觀，卻是企業從各種有價值的對象中，尋求最有價值的東西。例如，利潤是企業價值，而員工隊伍的穩定價值則又高於利潤價值，企業知名度的價值則又明顯高於員工隊伍的穩定價值。最後，技術價值、社會價值、客戶價值……依此類推，從中找出最高價值，形成企業文化，以指導企業行為。
企業文化雖然有最高價值作為指導，但其他價值觀念也作用不小。例如我們說“用戶至上”，是說企業必須在滿足用戶的需求中賺錢，而不是放棄賺錢的價值。所以一流的企業文化，是企業價值觀體係綜合作用的結果。
另外，企業中的高層決策管理部門是企業的關鍵部門，高層決策管理部門的觀念和準則在指導戰略決策中起著重要作用。管理部門的觀念和準則是指這個企業的宗旨、使命、總目標和客觀實際的製約條件，是對本企業應該做什麼和不應該做什麼的一些規定性的、用於指導高層決策管理的觀念和準則。事實上，每一個企業都有自己獨特的經營理念。
企業文化是一個企業獲得成功所必須采取的全部策略的體現，具有規範職工行為的功能，能激發企業員工的使命感和榮譽感，鞭策和激勵員工創造性地工作。但是企業文化不能僅局限於口號，而是必須身體力行，貴在落實，日本一些企業的成功已經深刻地證明了這一點。所以，在實現兩個根本性轉變、建立社會主義市場經濟體係的今天，民營企業必須塑造出一流的企業文化，才能在市場競爭中立於不敗之地。
企業文化通過影響人們對事物的態度而對決策起影響和限製作用。因為任何決策的製訂，都是對過去某種決策的否定；任何決策的實施，都會給企業帶來某種程度的變化。企業成員對這種可能產生的變化會懷有抵禦或歡迎兩種截然不同的態度。在偏向保守、懷舊、維持的企業中，人們總是根據過去的標準來判斷現在的決策，總是在變化中患得患失，從而對將要發生的變化產生懷疑、害怕和抵禦的心理及行為；相反，在具有開拓、創新、進取氛圍的企業中，人們總是以發展的眼光來分析決策的合理性，總是希望在可能產生的變化中得到什麼，因此對變化竭力予以支持。顯然，歡迎變化的企業文化有利於新決策的提出和實施；相反，抵禦變化的企業文化不但會使新決策難以出台，即使做出了這種決策，其實施也會麵臨重大的阻力。在這種情況下，為了有效地實施新的決策，實施利於變化的企業文化，決策方案的選擇就不能不考慮到現有企業文化的束縛及為改變現有企業文化而必須付出的時間和費用。
例如，目前企業是以追求利潤為主還是暫時犧牲短期利潤以擴大市場占有率為主，這是戰略決策中的重要觀念。當然，這些準則和觀念會隨著客觀變化和人們主觀認識而改變，而在戰略決策中最高決策層要通過研究，集思廣益，比較明確地提出指導戰略決策的一些重要觀念和準則。
企業文化是構成企業內部環境的主要因素。對待企業文化，應該同對待企業的外部環境一樣，既注意到它對企業決策有影響和製約作用的一麵，同時也認識到它還有需要企業進行管理和變革的另一麵。這意味著青年管理者對企業文化與企業外部環境不應該隻是被動地適應，還應該主動地謀求影響和改變。無能的青年管理者會對企業文化與外部環境的約束感到束手無策，怨天尤人；但任何有作為的青年管理者都會試圖去影響和改變對他們產生約束的環境力量。
原有的企業文化和外部環境會對青年管理者的決策變革施加一定的壓力和限製，而青年管理者本身也不是萬能的，但這並不意味著他必須向舊有的極其頑固的陳規陋習妥協。青年管理者應擦亮眼睛，時刻保持清醒的頭腦，在被企業舊有優秀文化同化的同時，也應當看到它存在的不足，並積極采取變革措施以圖改變，從內部外部共同抓起，以促進企業的變革和發展。