之後，聯想最初的創業元老相繼從相應的位置上退了下來，為以楊元慶為首的一批年輕人提供了一個充分展現自我和追求成功的舞台。
當然，在具體的操作中，吐故納新並不是輕而易舉之事。柳傳誌回顧說：“最初起用新人，有點急躁冒進，出了一些問題。”早在1989年，一個被破格提用的年輕人抱著不純動機，企圖撈一把就走，在公司內部造成了惡劣影響。這件事的後果之一是，當時“大膽起用年輕人”的主張在公司內，特別是在老同誌那兒受到了嚴重的挑戰和懷疑。
楊元慶果然不負重望，他“受命於危難之際”，並領導聯想PC在1996年首次勇奪第一，衝破了國內PC市場多年來被國外品牌雄踞第一的舊局麵。
柳傳誌自己總結，使“元老”引退的整個過程就像把一個桌麵固定到4條桌腿上去，光擰一條腿的螺絲釘是無濟於事的，必須一條腿擰一點，另一條腿再擰一點，兼顧著來。回頭再看聯想當年吐故納新的經過，我們不禁為聯想文化而喝彩。
當然，聯想絕不是隻重視高層的吐故納新，實際上，聯想為所有肯努力、肯上進並肯為之奮鬥的員工提供了很多機會。
聯想這樣做，其實在客觀上與其“把員工的追求融入企業發展”的企業文化是相一致的。因為，隻有為年輕人提供自我發展的空間和平台，才能贏得他們的心，促進企業發展。
同時，聯想還積極鼓勵崗位輪換，這樣既有利於個人發揮潛能，找到自己最適合的崗位，也有利於工作的創造性發揮。以此來加強企業凝聚力，促進每一個員工的成長，無疑是一種行之有效的用人之道。
解讀聯想文化和聯想的用人之道，我們也能看到，“把員工的追求融入企業發展”，讓企業內部充滿強有力的凝聚力，員工也必須符合以下幾個條件：
（1）具有極強的上進心。聯想要培養的是更在乎舞台——團隊、企業、國家，以及重視自我表現機會的年輕人，純粹求職的人很難形成凝聚力，當然在聯想沒有大的發展。
（2）要樂於接受新知識並勤於學習。科技飛速發展的今天，知識更新越來越快，不會學習者就是文盲。
（3）要有敏銳的洞察力。這不是對所謂的天才的追求，而是對經驗和學習能力的考驗。
（4）要有自知之明，不要自視甚高。能夠時刻清醒認識到公司及個人所處的位置，知不足而後改之；否則，不僅不能形成凝聚力，促進企業發展，反而會破壞團隊。
從某種意義上講，企業文化是一種以人為中心、重視人才的企業管理方式的體現，要有共同的價值觀。企業文化就是要把企業建成一種人人都具有社會責任感和使命感的命運共同體。正是這一點，使得企業文化與團隊凝聚力之間形成了一種密不可分的關係。聯想“把員工的追求融入企業發展”的文化核心，在整個聯想內部樹立了一種全新的理念，吸引著無數追求卓越的年輕人追隨和拚搏。因此，它能激發強大的凝聚力。這是值得其他企業效仿的。
不斷完善創新企業文化
想要擁有持久的團隊凝聚力，就得塑造持久的團隊文化。然而，團隊文化處於不斷地發展中，因此不可能有一種始終都行之有效的團隊文化，這就需要不斷去創新、完善，根據團隊發展以及凝聚力的需要，實行文化創新。
聯想集團走的就是一條文化創新之路。20多年來，聯想從無到有，從小到大，其轉變過程中唯一不變的就是聯想創新的文化。
1.從做事到做人的轉變
小公司做事，大公司做人。聯想企業文化的發展也是靠著這一方法。1994～1995年，當聯想還是一家“小公司”，才剛起步時，把“要將5%的可能變成100%的現實”視為自己的目標。這是聯想在當時的環境和條件下所表現出來的一種非常堅定的目標導向。因為這個時期聯想麵對的是關係到能否生存的競爭壓力，聯想人的首要任務是關注客戶需要什麼，什麼產品好賣以及怎樣控製成本才能賺錢，考慮如何打出自己的品牌，經營意識一步步地建立起來。毫無疑問此時在公司裏做事遠遠大於做人。