工作就是服務，它不僅僅是一種口號，而是一項責任，它的背後是顧客的信任。隻要我們堅守自己的崗位、認真地對待每一天的工作就是最好的服務。因此不要將服務當作一項任務，而是要當作自己一輩子去為之奮鬥的事業，這才是真正懂得服務真諦的人。
顧客永遠是對的
“顧客永遠是對的”這句話被奉為服務行業的金科玉律，但當你走進商場問營業員，你認為顧客永遠是對的嗎？大多數回答卻是否定的。互聯網對一家公司的中高層領導在服務方麵做問卷調查，其中一個問題是“你認為顧客永遠是正確的嗎”，有三種選擇“是、不一定、否”，結果75%的人答：“不一定、否”，這充分說明“顧客永遠是對的”還隻是一句口號而已，停留在企業的牆上，停留在員工們的嘴上。
如果企業的領導隻是嘴上說說，心裏並不認為“顧客永遠是對的”，勢必影響到服務員。理念決定行為，行為決定結果。從邏輯判斷上講，“顧客永遠是對的”這句話是錯誤的。“顧客永遠是對的”是一個哲學問題，任何問題都不是絕對的，不能簡單地強調，不然營業員遇到的許多具體問題將無法解釋。事實上，顧客往往是錯的，可為什麼還說“顧客永遠是對的呢？”
懷特12歲時的一天下午，正在父親的家具店裏打掃地麵，一位上年紀的婦女走了進來。懷特問父親，可不可以由我來接待她。父親回答：“就看你了！”
“我能為您做點什麼嗎？”
“噢，是這樣的。我以前在你們店裏買了一張沙發，可現在它的一條腿掉了。我想知道，你們什麼時候能幫我修好？”
“您什麼時候買的？”
“有10年左右了吧。”
懷特對父親說，這位顧客想讓我們免費為她修理10年前買的舊沙發。父親吩咐懷特告訴她，下午就到她家裏去修沙發。
懷特和父親給那位老婦人的沙發換了一條腿，然後就離開了。在回家的路上，懷特一聲不吭。父親問：“怎麼了，為什麼不高興？”
“你心裏明白，我想去上大學。可是，假如總是這樣跑大老遠地給人免費修沙發，到頭來我們能掙幾個錢呢？”
“不能這樣想，你得尊重你的顧客。況且，學著做一些修理活兒對你沒有壞處。另外，你今天錯過了最重要的一個細節。我們把沙發翻過來後，你有沒有注意到那上麵的標簽？其實，這張沙發不是我們店賣的，而是從西爾斯家具店買的。”
“你的意思是，我們為她修理沙發，一分錢不收，而她根本就不是我們的顧客？”
父親看著懷特的眼睛，鄭重說道：“不！現在她是我們的顧客了。”
兩天後，那位老婦人再次光臨。這一次她從懷特父親的店裏買走了價值幾千美元的新家具。
如今，懷特在銷售行業已經幹了30多個年頭。他一直給不同的公司做銷售代理，而懷特的銷售業績始終是最好的。
就這件事情本身而言，顯然顧客是錯的，沙發店的老板可以理直氣壯地說明情況並拒絕為老婦人修理沙發，如果這樣做，能說沙發店老板錯了嗎？但他並沒有這樣做，在為顧客修好沙發的同時甚至沒有向老婦人說明真相。
試想，顧客錯了的時候你據理力爭，把顧客說得啞口無言，即便顧客認識到是自己的錯誤，心裏會舒服嗎？心中不悅便不會再來，其結果是你做得再對，最終失去的是顧客，與商場最終的目的——通過創造顧客獲得經濟效益是相悖的；相反，抱著尊重顧客的態度，抱著“顧客永遠是對的”這樣一種理念，以理解的方式處理顧客遇到的所有問題，甚至主動把責任攬過來，達到讓每一位顧客滿意，則與商場的最終目標是一致的。兩種不同的理念可以引出截然相反的結果。
《哈佛商業雜誌》1991年發表的一份研究報告指出：“再次光臨”的顧客可以為公司帶來25％～85％的利潤，而吸引他們“再次光臨”的因素中，首先是服務質量的好壞，其次是產品本身的品質，最後才是價格。對一個服務型企業來說，失去一位顧客，意味著我們將失去這位顧客為企業所帶來的終身價值。
皮特受雇於一家超市，擔任收款員。有一天，一位顧客認定已經將50美元交給了他，但皮特卻堅持自己沒有收到。於是他與這位中年婦女爭吵了起來。
皮特說：“超市有自動監視設備，我們一起去看一看現場錄像吧？這樣誰是誰非就很清楚了！”
中年婦女跟著他去了。錄像表明：當中年婦女把50美元放到桌子上時，前麵一位顧客順手牽羊給拿走了。而這一情況，中年婦女、皮特、還有超市的保安人員都沒有注意到。
皮特說：“我們很同情您的遭遇，但是按照法律規定，錢交到收款員手上時，我們才承擔責任。現在請您付款吧。”
中年婦女說話的聲音有點顫抖：“你們管理有缺陷，讓我受到了屈辱，我不會再到這個讓我倒黴的超市來買東西了。”說完她氣衝衝地走了。
超市總經理道夫找皮特談話：“我知道你心裏不好受，因為我要辭退你。這位顧客被你當作一個無賴請到保安室裏看錄像，是不是讓她的自尊心受到了傷害？還有，她內心不快，會不會向她的家人、好友訴說呢？她的親人、好友聽到了她的訴說後，會不會對我們超市也產生了反感？”