一個賢明的管理者，不僅應該細心研究自己及周圍人員的性格特點、工作作風以及心理狀態，更應做到因地製宜、對症下藥，這樣工作起來才能得心應手，事半功倍。因此，管理者應針對各種類型人的特點，實施以下與之配合，相協調的管理方式：
對於魄力型的人，隻要同他們一道按計劃堅持為既定的目標而努力奮鬥，同他們的友誼也會自己發展起來。決策時，要給他們以充分的選擇機會，影響他們決策的最好方法就是為他們提供幾種選擇，並詳細講明各種選擇成敗的概率，而把決策留給他們去做。發生分歧時，盡量態度鮮明、開誠布公地麵對他們。
索尼公司選拔人才時有一個明顯的特點，就是強調人才要“與眾不同”.那些異想天開、膽大妄為、敢說敢做的人才，與那些各個方麵都不錯，工作能力和業務水平均能勝任某一職務的人相比，往往更容易被選拔到高級經營管理位置上。公司以為，隻有重用這樣的人才，才能使公司在經營和技術兩個方麵始終保持創造精神和旺盛活力。
對於表現型的人，務必注意在工作的各個細節上都為其製定具體的計劃（一定用書麵形式）。否則，他們很容易偏離工作目標，以同情的態度傾聽他們的敘說，不要急於反駁和爭辯，當他們安靜下來時，再提出明確的、令人信服的意見和辦法。對他們的成績要及時給予公開表揚，同時也要多提醒他們冷靜地思考問題。
美國IBM公司的總裁小沃森用人的特點是“用人才不用奴才”.
有一天，一位中年人闖進小沃森的辦公室，大聲嚷嚷道：“我還有什麼盼頭！銷售總經理的差事丟了，現在幹著因人設事的閑差，有什麼意思？”
這個人叫伯肯斯托克，是IBM公司“未來需求部”的負責人，他是剛剛去世不久的IBM公司第二把手柯克的好友。由於柯克與小沃森是對頭，所以伯肯斯托克認為，柯克一死，小沃森定會收拾他。於是決定破罐破摔，打算辭職。
沃森父子以脾氣暴躁而聞名，但麵對故意找茬的伯肯斯托克，小沃森並沒有發火，他了解他的心理。小沃森覺得，伯肯斯托克是個難得的人才，甚至比剛去世的柯克還精明。雖說此人是已故對手的下屬，性格又桀傲不訓，但為了公司的前途，小沃森決定盡力挽留他。
小沃森對伯肯斯托克說：“如果你真行，那麼，不僅在柯克手下，在我、我父親手下都能成功。如果你認為我不公平，那你就走，否則，你應該留下，因為這裏有許多的機遇。”
後來，事實證明留下伯肯斯托克是極其正確的，因為在促使IBM做起計算機生意方麵，伯肯斯托克的貢獻最大。當小沃森極力勸說老沃森及IBM其他高級負責人盡快投入計算機行業時，公司總部響應者很少，而伯肯斯托克卻全力支持他。正是由於他們倆的攜手努力，才使IBM免於滅頂之災，並走向更輝煌的成功之路。
後來，小沃森在他的回憶錄中，說了這樣一句話：“在柯克死後挽留伯肯斯托克，是我有史以來所采取的最出色的行動之一。”
小沃森不僅挽留了伯肯斯托克，而且提拔了一批他並不喜歡，但卻有真才實學的人。他在回憶錄中寫道：“我總是毫不猶豫地提拔我不喜歡的人。那種討人喜歡的助手，喜歡與你一道外出釣魚的好友，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能幹、愛挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們能對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心聽取他們的意見，那麼，你能取得的成就將是無限的。”
對於和善型人，不宜急於迫使他們做出決定，力戒生硬地對待他們，他們在爭執中表現得順從，但不一定真正讚同對方，也並不一定會將事情辦好。如強迫他們迅速表態，結果隻能事與願違。為使他們心甘情願，不妨多花些時間，或先確定短期行動目標，然後逐漸引導他們誠心同你合作。應經常鼓勵他們增強自信心和原則性，破除情麵，大膽工作。
對於思考型的人，在製定決策中，既不宜急於要他們做出決定，又要提防他們由於過慮而坐失良機。對待這種善於思考的人，緩和緊張局麵的最好辦法就是停止爭吵而僅僅麵對問題本身。對他們應多多提供事實根據而不是個人觀點，應多主動征求他們對工作的意見。
管理是一門藝術，科學地采用適合於彼此的工作方法進行管理，處理人事關係，可以避免簡單生硬和感情用事，避免不必要的誤解和糾紛，揚長避短、因勢利導，進而贏得同事的支持與配合，造就一個協同作戰的班子，並且能更迅速、更順利地製定和貫徹各種決策，實施更有效的管理。不懂得權變，就等於不懂得管理，在管理中憑著自己的感覺行事，雖然不一定總會失敗，但對於人才競爭更加激烈的今天，企業管理對高效率的追求將強迫管理者必須靈活掌握權變原則。
二、權變與管理者
在前麵，我們已經探討了管理者的特定性是企業管理要求遵循權變原則的一個原因，管理者如何遵循權變原則的要求，即根據自身的特點，在管理方式上做出變化，是管理者應該掌握的又一重要內容，也是管理者開展高效率的管理工作的必要條件。