總之，外部環境分析中，要緊緊抓住識別機會和威脅。目的是利用機會，避開威脅，尚須指出，同樣的外部環境變化，對不同的企業可能產生不同的影響，這還要取決於企業的經營性質、內部環境和應變能力。例如，外部環境是能源緊張，對能耗較大的企業帶來威脅，而對生產節能裝置的企業卻帶來了機遇。即使是同一個行業，其影響也不盡相同，石油危機給輕便小型汽車帶來發展機會，使日本和前西德的汽車工業崛起；卻給豪華型大轎車帶來威脅，使美國汽車工業開始一蹶不振，至今尚未恢複元氣。對任何一個企業而言，任何的外部環境變化總存在著對本企業有利的機會和不利的威脅，關鍵在於企業領導者能否通過分析而識別它，並製訂相應的戰略。
二、企業的微觀外部環境
企業微觀外部環境，亦稱企業的特定環境或具體環境。企業宏觀外部環境的變化和影響通過微觀外部環境對企業產生作用力的形式表現出來，微觀外部環境則體現了宏觀外部環境因素在特定領域（行業或市場）中對企業的綜合影響。企業微觀外部環境主要包括行業內的現有競爭對手、潛在競爭對手、替代產品和服務、討價還價的供應者、討價還價的顧客以及其他相關作用者等六種基本力量。具體地講，包括：
（一）競爭對手
目前，我國幾乎每一行業都不同程度地存在著地區性飽和或產品的結構性飽和。這種產品供過於求的狀況既給消費者提供了選擇商品的一個很大的自由度，又給廣大工商企業造成了巨大的壓力。因此，每個企業要在激烈的市場競爭中站穩腳跟，最重要的任務就是對目標市場的競爭對手進行客觀而充分的分析，關鍵要找出競爭對手與行業競爭強度的關係，從而正確判斷這一因素對行業前景的影響。
1.現有的競爭對手
一個行業或市場的競爭程度常受到行業成長程度、現有競爭對手的數目與市場地位、現有競爭對手的經營戰略、競爭對手的產品差異化、服務的差異化、固定成本、庫存成本等因素的影響。
（1）競爭對手的數量和規模。根據行業的生命周期，行業中的企業數量會隨行業的發展，呈現出由少到多，然後由多到少的變化過程。當行業中企業數量很多，且規模差異不大時，競爭將異常激烈。
（2）行業增長情況。增長迅速的行業，企業隻要保持與行業相同的增長率，就可以得到可觀的收益，因而市場份額的爭奪不太激烈；而增長緩慢的行業，市場份額的爭奪就會變得異常激烈。從行業生命周期來看，成長後期和成熟期，行業內企業的競爭是趨於激化的。
（3）投資強度。一個行業中，如果有相當多的企業對此行業獲利有較高的預期，就會形成一種投資競賽，其結果是競爭的激化。如我國一度產生的家電行業的投資浪潮，產生了”冰箱大戰“、”彩電大戰“等激烈的競爭場麵。
（4）產品差別化程度。行業中競爭者的產品越相似，競爭就越激烈，正如拳擊比賽分成不同重量級別一樣，同一重量級別的拳擊手相互搏擊，不同級別者則不會交鋒。在軟飲料市場上，”七喜（7-up）“通過標榜自己為”非可樂型“飲料，而免於同可口可樂及百事可樂的競爭；相反，可口可樂與百事可樂卻進行了持久的大戰。
（5）退出障礙。退出一個行業並非易事，它會受到經濟上、戰略上以及感情因素的障礙。從經濟上看，行業的專業性資產造成退出行業的轉換成本。像鋼鐵行業，資產非常專門化且昂貴，很難轉換到其他行業中去；而機械加工行業的轉換成本就低一些。這種資產專用性所造成的轉換成本高低，是退出障礙強弱的重要影響因素。從戰略上看，集中性經營的企業，如果退出某一行業，將是一種全麵的轉產，這種決定的作出是需要下很大決心的；而對於多樣化經營的企業，如果退出的行業對企業整體無關緊要，則退出障礙就要小得多。從感情方麵來看，退出某個行業需要考慮自己的尊嚴、事業前途和職工及顧客的忠誠心。美國優秀企業家李·亞柯卡使克萊斯勒汽車公司起死回生，很大程度上是管理者、職工和美國政府及公眾對美國汽車業的深厚感情所起的重要作用。
其次，需要分析競爭對手的情況。一方麵，企業需要認識競爭對手的進出和強弱變化，這種數量多少和地位強弱的變化，會改變行業的競爭格局。另一方麵，企業需要了解競爭對手的目標和戰略，考察它們的競爭行為。通過分析競爭對手，了解它們是趨於進攻還是防守，是一體化還是多樣化，是內部擴大再生產還是向外部擴張（兼並、合並、聯合），是守成還是創新，等等，從而估計整個行業的可能變化趨勢，並找出主要的競爭對手。
2.潛在的競爭對手（新加入者）
一般來說，盈利高的行業會吸引更多的企業進入，新進入某一行業或市場的競爭對手，要想在市場上站住腳跟，並獲得一定的市場份額，無疑會增強行業內的競爭，造成行業利潤率的下降，給現有企業帶來威脅。規模經濟、產品差異化，服務的差異化、絕對成本優勢、資本需求、進入分銷渠道、專利權、占據市場的有利地位、獨占優惠貨源、獨有的生產經驗、政府補貼、政策限製、現有企業的反應等因素，是新競爭對手進入的障礙。